Softwarepioniere in Österreich

*Das Interview erschien ursprünglich im Buch Erfolgsgründer made in Austria (2014). Hier bestellen.


Kurzbiographie

Bereits in den 90er-Jahren gründeten die Studienkollegen Klaus-M. Schremser, Haymo Meran und Alexander Szlezak zusammen mit Laurin Herlt das auf E-Commerce spezialisierte Unternehmen iShop Services. Im Jahre 2000 stießen Jan Marsalek und Georg Geczek dazu und gemeinsam wurde das neue Unternehmen Gentics gestartet. Der geschäftliche Fokus verlagerte sich in Folge auf die Entwicklung von Content Management Systemen (CMS). Szlezak fungiert heute als Verkaufsleiter und Business-Stratege und Schremser ist als Chef der Finanzabteilung und als Key Account Manager tätig. Meran verließ 2014 das Unternehmen und widmete sich dem Aufbau seiner Gründung wikidocs, einem Tool für kollaboratives Arbeiten, welches er Mitte 2014 an die australische Atlassian verkaufte.

Zum Unternehmen

Die Gentics Software GmbH ist ein Hersteller von Contentmanagement- und Portal-Lösungen. Für seine innovativen Produkte konnte das Unternehmen bereits zahlreiche Auszeichnungen entgegennehmen. 2012 erwirtschaftete Gentics mit 35 Mitarbeitern einen Umsatz von 2,5 Millionen Euro. Mit 1. Jänner 2013 kaufte die Austria Presse Agentur das Unternehmen und integrierte es in den eigenen Konzern.


ErfolgsgründerInnen Interview

Wie habt ihr als Gründerteam zusammengefunden und was war euer persönlicher Werdegang?
Klaus-M. Schremser: Begonnen hat alles 1996 an der Wirtschaftsuniversität Wien. Durch einen Zufall habe ich auf der Uni einen Programmierer kennengelernt, mit dem ich Software für Online-Shops entwickeln wollte. Meine Aufgabe sollte der Vertrieb sein. Das Unternehmen ist aber nur sehr schleppend angelaufen und schon nach dem ersten Projekt ist mir der Programmierer abgesprungen. Daraufhin habe ich selber zu programmieren begonnen und ebenfalls über die Uni Laurin Herlt und Alexander Szlezak kennengelernt. Alexander war schon immer ein guter Netzwerker und als wir einen neuen Programmierer gesucht haben, ist aus seinem Bekanntenkreis Haymo Meran zu uns gestoßen.
 
Das war sicher spannend, als du und Haymo euch das erste Mal getroffen habt?
Schremser: An mein erstes Treffen mit Haymo kann ich mich noch gut erinnern: Wir waren im Wiener Café Blaustern verabredet und ich habe auf ihn mit Hund und Camouflage-Hose gewartet. Als er mich da so sitzen sah, wollte er fast wieder umdrehen und gehen. Das hat er aber zum Glück nicht gemacht und mittlerweile verbindet uns eine innige Freundschaft.
 
Wie ging es dann weiter?
Haymo Meran: Das erste CMS ist für die Firma Cycamp, mittlerweile Uniwerbung, entstanden. Zu dem Zeitpunkt waren wir noch vier Partner und firmierten unter iShop Services. Danach kam ein Auftrag für eine Schule und das dritte Projekt war schon für die Telekom Austria. Diesen Auftrag haben wir über Georg Geczek bekommen, der in Folge unser fünfter Partner wurde.
 
Mit der Telekom Austria ist euch sehr schnell ein großer Deal gelungen.
Schremser: Das stimmt. Wir haben die Telekom Austria bereits im Jahr 2000 gewonnen und da war in der IT-Branche sicher noch vieles lockerer möglich als heute. Die Telekom Austria hat sich sogar für unser System entschieden, obwohl sie die Lösung noch nicht genau evaluiert hatte. Wir wussten aber, dass wir nun auch liefern müssen. So haben wir – also vor allem Haymo und Laurin – Tag und Nacht in unserem 35 Quadratmeter großen Büro an der ersten Softwareversion programmiert. Das Ergebnis war verwendbar, aber noch stark verbesserungsfähig. Wir haben es dann geschafft, schnell eine hochwertige und gut verkaufbare zweite Version herauszubringen. Fast über Nacht sind wir so vom E-Commerce zum Content Management gewechselt.
 
Ihr gebt Software heute auch als Open Source heraus. War das schon immer so?
Meran: Bis ins Jahr 2000 wurde der gesamte Software Markt primär von Herstellern beliefert. Die Unternehmen vertrauten noch nicht auf Open Source und erst als IBM bei ihren Servern auf Linux umstellte, hat sich da etwas zu entwickeln begonnen. Zum damaligen Zeitpunkt war Open Source deshalb für uns noch kein Thema.
 
Als ihr 2000 gestartet seid, wie habt ihr die Marktsituation damals erlebt und welche Strategie habt ihr für Gentics eingeschlagen?
Schremser: 2000 war der Markt noch völlig offen und es gab noch nicht viele Anbieter. Wir haben schnell herausgefunden, dass unsere Stärke im Dienstleistungsgeschäft liegt. Deshalb haben wir uns auch ganz klar auf den österreichischen Markt konzentriert.
 
Aber andere Beispiele zeigen doch, dass auch kleine Startups sehr schnell expandieren können. War das nie eine Option?
Schremser: Meine Erfahrung ist leider, dass man sich als Österreicher da schwerer tut. In Wien sind 80 Prozent des heimischen IT-Marktes konzentriert und deshalb ist man es gewohnt, alle Kunden innerhalb einer Stunde zu erreichen. Die Deutschen haben drei bis zehn Städte, die sie laufend besuchen müssen und sind schon deshalb immer auf Achse. Wir haben 2008 die Vertriebsmannschaft deutlich ausgebaut und auch versucht, den deutschen Markt zu bearbeiten. Die persönliche Betreuung hat aber gefehlt. Wir hätten ein Büro in Deutschland eröffnen und dort kräftig investieren müssen. Unser größter Erfolgsfaktor ist die lokale Nähe. Die Uniqa hat sich etwa für uns und gegen ein Schweizer System entschieden, weil die Schweizer alleine für die Terminfindung drei Wochen brauchten.
 
Meran: In Österreich sind wir eine Kapazität auf dem Gebiet CMS. Da tun sich andere einfach schwerer, denn sie haben weder die große Mannschaft noch die Spezialisten mit dem richtigen Know-how und können auch nicht die Consultingleistung vor Ort anbieten, die Großunternehmen brauchen. Wir haben in der Vergangenheit Schritt für Schritt gezeigt, dass wir genau das liefern können. Hätten wir auch auf den deutschen oder schweizerischen Markt fokussiert, dann hätten wir womöglich Kapazitätsprobleme bekommen und unsere österreichischen Kunden vernachlässigt.
 
Wie hat bei euch die Finanzierung des Unternehmens ausgesehen?
Schremser: Unser Anfangskapital war praktisch null und natürlich gab es auch bei den Aufträgen einige Ups and Downs. Wir haben da lange Zeit auf viel verzichtet, aber wir hatten auch keine Familien zu ernähren, oder große Pläne für eine eigene Wohnung. Einen Großteil der Einkünfte haben wir sofort wieder ins Unternehmen investiert. Das war uns wichtig, denn wir wollten nie einen Kredit aufnehmen, für den wir persönlich haften. Für unsere Ausdauer wurden wir dann mit jährlichen Umsatzzuwächsen von durchschnittlich 25 Prozent belohnt.
 
Ihr geht mit euren Produkten interessante Wege und entwickelt als kommerzieller Softwarehersteller den Aloha Editor als Open Source Software. Was steckt dahinter, Software als Open Source herauszubringen?
Meran: Landläufig wird gerne angenommen, dass Open Source Software von Programmierern in der Freizeit entwickelt wird. Das ist eine Illusion, denn in den meisten Fällen stehen Firmen dahinter, die Ressourcen investieren, um die Software zu entwickeln und dann öffentlich verfügbar machen. Das Ziel dabei ist, möglichst viele Leute zur Softwarenutzung zu bringen, Feedback zu bekommen und möglicherweise auch neue Kooperationspartner zu finden. Das ist ein unheimlich komplexer Prozess. Den Aloha Editor haben wir vor drei Jahren entwickelt und auch deshalb als Open Source herausgebracht, um dadurch kompetitiven Druck aus dem Markt zu nehmen. Hätten wir den Aloha Editor als kommerzielles Produkt angeboten, wäre wahrscheinlich ein großer Mitbewerber hergegangen und hätte relativ schnell eine ähnliche und noch umfangreichere Software entwickelt. Für den Mitbewerb zahlt es sich jetzt nicht mehr aus, etwas zu entwickeln, was es ohnehin schon am Markt gibt und zudem frei nutzbar ist.

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Das klingt geradezu nach einer progressiven Strategie, den globalen Markt mit eigener Software zu beeinflussen. Also doch nicht nur Fokus auf den österreichischen Markt?
Meran: Es wollen jedenfalls immer wieder Firmen von uns lernen, wie man Open Source Software entwickelt und wie solche Projekte gestemmt werden. Der Aloha Editor ist international ein großes Projekt mit hoher Anerkennung und guten Userzahlen. Er ist damit für uns ein unbezahlbares Marketing-Tool, denn Gentics hat dadurch weltweite Bekanntheit erlangt. Es ist schon toll, wenn dich Google anruft und sich wegen des Aloha Editors erkundigt.
 
Schremser: Noch ein wichtiger Aspekt ist das durch Open Source geschaffene Netzwerk. Haymo hat über die Community-Betreuung Kontakte zu anderen Softwareherstellern knüpfen können, die wir sonst nie kennengelernt hätten. Letztes Jahr ist etwa das Team von jQuery zu uns gekommen und hat gefragt, ob wir die jQuery Konferenz Europa in Wien machen wollen. Über das Open Source Netzwerk haben wir dafür Top-Speaker bekommen, wie zum Beispiel Mike West, der für die gesamte Google Chrome Security verantwortlich ist.
 
Die richtigen Mitarbeiter sind für ein IT-Startup immer entscheidend. Wie habt ihr es geschafft, Fachkräfte zu binden – vor allem in Hinblick auf die finanziellen Verlockungen großer Arbeitgeber?
Schremser: Es ist unendlich schwer Mitarbeiter zu finden, die zum Unternehmen passen und noch schwerer, sie immer zu motivieren. Etwa mit der vorher erwähnten jQuery Konferenz schaffen wir einen Mehrwert für unsere Mitarbeiter, die so mit internationalen Größen der IT-Branche in Kontakt kommen.
 
Meran: Unser Ziel ist, gute Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu halten. Wir können aber keine übertriebenen Gehälter zahlen. In der IT-Branche überbezahlen große Unternehmen Entwickler wenn sie dringenden Bedarf haben. Das macht kleinen Firmen wie uns das Leben schwer. Daher müssen wir das mit Alternativen kompensieren. Wir wollen eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sich die Entwickler wohl fühlen und gerne im Team arbeiten. Das erfordert Aufmerksamkeit und zusätzliche Anreize, beginnend bei „Nerf Gun Wars“ bis hin zum Kühlschrank voll mit Mate Cola.
 
Je größer ein Unternehmen wird, umso weniger können Gründer alle Führungsaufgaben übernehmen. Wie bildet ihr Führungskräfte aus?
Schremser: Haymo hat ein echtes Talent dafür, junge Kollegen zu Führungskräften aufzubauen. 2007 sind wir das ganz konsequent angegangen. Bis dahin waren wir der Flaschenhals für alle möglichen Entscheidungen. Ganz überspitzt formuliert haben wir sogar entschieden, welches Klopapier bestellt wird. Wir haben deshalb die Leitung des Solutions Centers, unser Kerngeschäft, an Andrea Schauerhuber übergeben. Sie hat das, nach einem Mentoring von Haymo, sehr gut übernommen. Danach hat Haymo ebenso die Softwareentwicklung an Clemens Prerovsky überantwortet.
 
Zum Jahreswechsel 2012/2013 habt ihr Gentics an die APA verkauft. War es immer euer Ziel, eines Tages zu verkaufen?
Meran: Es war definitiv nicht unser Ziel, einfach nur zu verkaufen. Ein Unternehmen muss immer nachhaltig geführt werden, weil das implizit den Wert des Unternehmens steigert und den Verkaufsdruck nimmt. Ich habe mich aber auch nie dem Gedanken versperrt, etwas abzugeben. Emotionalität sollte bei Unternehmensentscheidungen nie eine Rolle spielen, ansonsten hat man eine übersteigerte Sicht auf den Wert. Es geht immer darum, dass sich das preislich matchen muss, was einer zu verkaufen hat und ein anderer kaufen will.
 
Schremser: Als Gründer hat man auch immer den Verkauf im Hinterkopf. Man liest die tollen Erfolgsgeschichten von Startups, die in der Garage gegründet und dann zu einem sehr einträglichen Geschäft wurden. Unser Verkauf hing stark mit dem APA-Geschäftsführer Peter Kropsch und seinen Erfahrungen zusammen. Er ist vor rund 17 Jahren selbst über ein eigenes Unternehmen in die APA gekommen und wenn wir uns mit ihm nicht so gut verstanden hätten, dann wäre es vielleicht gar nicht zum Verkauf gekommen.
 
Wie gestaltet sich jetzt die Zusammenarbeit mit der APA?
Schremser: Die APA hat bereits viele Erfahrungen bei der Integration von Unternehmen gemacht. Gleichzeitig gibt es ein Klima, in dem Offenheit für Neues existiert. Mit Günter Kaminger haben wir einen kompetenten Geschäftsführer der APA bei Gentics bekommen. Natürlich waren anfangs Befürchtungen da, dass er das operative Geschäft kontrollieren möchte, aber diese Bedenken haben sich schnell zerstreut. Günter hat uns vielmehr dabei unterstützt, uns bestmöglich in den Konzern zu integrieren und letztlich auch Nutzen daraus zu ziehen. Er hat sicherlich die Rolle eines Integrationsmanagers übernommen und tut das auch heute noch. Ein weiterer Vorteil ist, dass er in der APA die Beteiligungen in Deutschland und der Schweiz verantwortet und daraus ergeben sich für uns wiederum interessante Möglichkeiten zur Skalierung.
 
Gentics hat eine beeindruckende Erfolgsgeschichte hinter sich. Gibt es trotzdem etwas, das ihr heute von Beginn an anders machen würdet?
Schremser: Wenn ich noch einmal starten könnte, würde ich keine 13 Jahre brauchen wollen, um unser heutiges Niveau zu erreichen. Uns hat damals einfach die Erfahrung gefehlt. Ich denke, man muss sehr intensiv Personen suchen, die gut ins eigene Unternehmen passen oder Know-how einbringen, damit man das Produkt gleich global aufstellen und die richtigen Marketingmaßnahmen umsetzen kann. Heute würde ich von Anfang an größer denken und die Geschäftsprozesse früher automatisieren.
 
Abschließend eine ganz allgemeine Frage: Wie informiert ihr euch über neue Unternehmensansätze und Erfolgsrezepte?
Schremser: Vor zehn Jahre habe ich damit angefangen, viele Bücher zu lesen, um mir neue Anregungen und Denkanstöße zu holen. Das Buch „Rich Dad, Poor Dad“ von Robert Kiyosaki bietet sehr viele gute Ratschläge. Einer davon ist, sich intensiv nach den besten Leuten für die eigenen Themen umzuschauen. Ansonsten lese ich gerne Bücher über Verkauf, Immobilien oder Organisation. „Die vier Stunden Woche“ von Timothy Ferriss hat einen klugen Ansatz: Arbeit verteilen, reduzieren und unnötige Arbeit vermeiden.