Markus Heingärntner: Mieten statt besitzen

*Das Interview erschien ursprünglich im Buch Erfolgsgründer made in Austria (2014). Hier bestellen.


Kurzbiographie

Im August 2011 kam Markus Heingärtner während des Urlaubs die zündende Idee: Eine Plattform, auf der jeder seine alltäglichen Gegenstände vermieten kann. Damit war usetwice.at geboren. Anfang März 2012 gab der Vorarlberger seinen Beruf als Geschäftsführer des Management Clubs auf, um sich ganz dem Aufbau des Unternehmens zu widmen. Technische Unterstützung bekommt er dabei von seinem Bruder und Web-Programmierer Thomas Heingärtner, sowie dem zweiten Web-Programmierer im Team Christof Furxer. Zuvor sammelte Markus Heingärtner berufliche Erfahrungen beim Österreichischen Wirtschaftsbund sowie der PR-Agentur Ketchum Publico. Neben seiner unternehmerischen Aktivität war er unter anderem bei Herold Business Data, NZZ Österreich, Singularity University tätig und gründete 2015 die ICG dignit consulting.

Zum Unternehmen

usetwice.at ist seit dem 19. Dezember 2012 online. Die Plattform versteht sich als Marktplatz für Vermietgegenstände, auf der User Gegenstände vermieten und mieten können.


ErfolgsgründerInnen Interview

Kannst du kurz erzählen, wie du darauf gekommen bist, eine Plattform fürs Mieten und Vermieten zu starten?
Markus Heingärtner: Grundsätzlich war ich immer ein Fan der schlanken Lebensweise. Ich bin schon als Student viel im Ausland unterwegs gewesen und später auch beruflich mehrmals umgezogen. Großer Besitz ist da eher unpraktisch, denn Eigentum schränkt die eigenen Optionen ein. Ich möchte beispielsweise gar keine Ferienwohnung besitzen, denn für zwei Wochen im Jahr ist das ganz schön viel Arbeit. Eigentum muss gepflegt werden und außerdem würden andere Urlaubsziele fast vollständig wegfallen. Ich habe dazu mal eine schöne Metapher von Dietmar Dahmen auf einer Sharing Economy Konferenz in Berlin gehört. Er hat gemeint, wenn man mit der rechten Hand etwas festhält, kann man mit dieser Hand nichts anderes mehr machen. Sie ist blockiert. Airbnb war ein bisschen das Poster Child der entstehenden Sharing Economy und ich habe angefangen, mich mit dem Thema intensiver auseinanderzusetzen. In meinem Urlaub habe ich mich in meinem Appartment umgesehen und dabei so viele Dinge entdeckt, die viel öfter genutzt werden könnten. So kam mir die Idee zu usetwice.

 

Ist das Konzept mieten statt besitzen nicht gerade in einem Land wie Österreich schwer umzusetzen, indem die Menschen unheimlich stolz auf ihr Eigentum sind?
Heingärtner: Ich denke, das ist neben dem Alter ganz grundsätzlich vom Typ abhängig. Die Generation vor mir hat noch die große materielle Not nach dem Krieg mitbekommen. Die wollten sich etwas aufbauen und für die ist Eigentum sehr wichtig. Die jüngeren Generationen haben von diesen Mängeln nichts mehr gesehen oder gehört. Für sie ist es selbstverständlich, dass Sachen verfügbar sind. Das verändert natürlich auch die Einstellung gegenüber Eigentum. Wenn man die Sinus Milieus betrachtet, dann gibt es mit den Postmaterialisten einen immer größer werdenden Teil von Leuten, die sehen, dass Verfügbarkeit statt Eigentum mehrere Vorteile hat. Zum einen natürlich den harten finanziellen Vorteil: Wenn man überlegt wieviel ein Auto kostet, dann kann man sich dafür schon sehr viele car2gos, Zipcars, Taxis oder Mietautos leisten. Zum anderen hat man dadurch zu mehr Dingen Zugang. Wenn ich möchte, kann ich mir an einem Wochenende ein Cabrio ausleihen, am zweiten Tag einen Mini und am dritten Tag einen Kombi.

 

Autos können aber über deine Plattform nicht gemietet werden. Welche Artikel werden denn typischerweise auf usetwice nachgefragt?
Heingärtner: Interessanterweise ist es gar nicht so sehr der klassische Bohrhammer, weil den viele haben oder jemanden kennen, der einen hat. Nachgefragt werden vielmehr große und spezielle Gegenstände. Gute Beispiele sind ein Hochdruckreiniger, eine Schibox fürs Auto, oder ein Beamer. Das sind auch Dinge, die über 150 Euro kosten und die man sich nicht so schnell kauft. Wir kämpfen jetzt vor allem darum, das Konzept des Mietens bekannter zu machen. Mieten ist in vielen Bereichen noch nicht der erste Gedanke.

 

Gerade bei Startups ist die Finanzierung immer eine schwierige Sache. Wie habt ihr das bei usetwice bewerkstelligt?
Heingärtner: Bisher habe ich alles selbst finanziert. Startkapital waren rund 40.000 Euro. Zu Beginn habe ich noch geglaubt, ich kann mit einer PowerPoint-Präsentation zu Investoren gehen und die geben uns dann das Geld. Das war nachträglich betrachtet natürlich eine sehr naive Vorstellung. Interesse gab es schon, aber ohne Track-Record geht einfach nichts. Das verstehe ich jetzt auch. Ein guter Freund, Hermann Futter vom Compass Verlag, hat zu mir gesagt: Die Idee ist gut, aber die Idee ist nur 5 Prozent des Erfolges, 95 Prozent sind die Umsetzung. Da hat er vollkommen recht. Deswegen haben wir gesagt, wir machen die Plattform erstmal selber und dann schauen wir, dass wir zu mehr Geld kommen.

 

Das kann aber nicht ewig so weiter gehen.
Heingärtner: Heute sind wir genau in der Phase, wo wir mehr Geld brauchen, damit wir uns schneller weiterentwickeln können. Mein Bruder Thomas und Christof, unsere beiden Web-Programmierer, haben derzeit noch nebenbei Jobs. Wir wollen aber noch viel an der Plattform verbessern und da brauchen wir die beiden Full-Time. In den nächsten 18 bis 24 Monaten wollen wir mit Investoren rund 300.000 Euro aufstellen und davon zirka 60 Prozent ins Personal investieren, 30 Prozent ins Marketing und 10 Prozent für Sonstiges.

 

Waren Förderprogramme nie eine Option?
Heingärtner: Das hat sich als schwierig herausgestellt. Förderungen haben wir uns zwar angeschaut, aber weder bei Departure noch beim ZIT hat es funktioniert. Wir hatten sogar eine Förderberaterin, aber die Sache war trotzdem sehr aufwendig und wir haben es dann bleiben lassen. Die geforderten Unterlagen zur Einreichung sind meiner Meinung nach für Startups völlig ungeeignet. Wie soll denn ein Startup fünf Jahre vorausplanen? Ich habe nicht mal gewusst, was in einem Jahr sein wird. Gleichzeitig scheint es stark davon abzuhängen, wie intensiv man die Beziehung zu den Förderstellen pflegt. Das zu machen, hat mich aber nicht interessiert.

 

Wie sieht jetzt dein Plan zur Monetarisierung aus?
Heingärtner: Noch überlassen wird die Zahlungsvereinbarung dem Vermieter und Mieter direkt, um erst einmal genügend Mietgegenstände auf die Plattform zu kriegen. Die Idee ist aber grundsätzlich, dass wir eine Zahlungsabwicklung einbauen und dann 15 bis 20 Prozent der Miete einbehalten. Also eine klassische Transaction Fee. Dabei wird die Abrechnung ähnlich funktionieren wie bei Airbnb. Der Mieter sieht und bucht das Ding, wobei er gleich bezahlt. Der Vermieter erhält dann zwei bis drei Tage später 80 bis 85 Prozent des Mietpreises von uns überwiesen. Ein zweiter Erlöskanal soll durch das Mitverdienen einer Versicherung entstehen. Auch diese Option müssen wir erst einbinden. Und ein dritter Erlöskanal kann ein Upselling sein, indem ein Vermieter seine Inserate besser platzieren kann.

 

Die Plattform ist aber als reiner Consumer-to-Consumer-Verleih geplant?
Heingärtner: Nein, ganz im Gegenteil. Ein interessanter Pfad für usetwice ist sicher auch der B2B-Verleih. Ganz einfach aus dem Grund, dass unsere Kernkompetenz „underused assets“ sind. Es gibt Unternehmen, die wenig ausgelastete Spezialmaschinen haben und diese dann an andere Unternehmen vermieten könnten. Denkbar ist aber natürlich auch die Vermietung von Seminarräumen und ähnlichem. Da haben schon einige Unternehmen bei mir angefragt.


Du bist noch in einer sehr frühen Unternehmensphase – hast du trotzdem schon an die Skalierung gedacht?
Heingärtner: Ja, durchaus. Wobei es so ist, dass wir sehr viele Transaktionen brauchen, damit unser Dienst wirklich gut nutzbar ist und wir ein vernünftiges Umsatzvolumen erreichen. Die Leute müssen in ihrer näheren Umgebung die benötigten Gegenstände finden, denn eine weite Anreise macht keinen Sinn. Für eine Stadt wie Wien bedeutet das mindestens 4.000 eingestellte Artikel. Das ist jedenfalls einer der Gründe, warum wir uns jetzt ganz auf Österreich fokussieren und erst zu einem späteren Zeitpunkt in die Nachbarländer expandieren wollen. Eigentlich geht es vielmehr um die großen Nachbarstädte, weil hier die Anzahl der verfügbaren Mietgegenstände und Entfernungen in einem sinnvollen Verhältnis stehen. Usetwice ist auf drei Eckpfeilern aufgebaut: Nähe, günstige und transparente Preise und einfache Auffindbarkeit.

 

Welche Erfahrung hast du bisher mit der Vermarktung von usetwice gemacht?
Heingärtner: Es gibt einen schönen Spruch, der lautet: „Good advertising kills a bad product faster“. Mit einem schlechten Produkt kann aber auch ein unvollständiges gemeint sein. Bereits sehr früh, sehr viel zu werben, kann sogar kontraproduktiv sein. Wir machen derzeit viel Laufarbeit und zwar ganz in dem Sinne, dass man manchmal nicht skalierbare Dinge tun muss, um ein skalierbares Produkt zu verkaufen. Beispielsweise gehen wir in die Haushalte unserer Vermieter und fotografieren die Vermietobjekte selber, wenn die das wollen. Wir sprechen derzeit viel mit Verlagen, die sich Gedanken darüber machen, wie sie ihre Reichweite besser monetarisieren können. Media for Equity ist für uns sicher eine Option. Wirklich interessant ist das aber nur im TV und Online und dort muss das Äquivalent an Werbeverkaufspreisen für die Beteiligung großzügig rabattiert sein.

 

Usetwice ist seit Jänner online. Wie wurde die Plattform technisch umgesetzt?
Heingärtner: Wir haben usetwice auf Basis von Symfony entwickelt, um unsere beiden Programmierer etwas zu entlasten. Das ist ein auf PHP basierendes Framework, das viele adaptierbare Funktionen bereits integriert hat. Bei der Funktionalität haben wir uns früh an Airbnb und Wimdu orientiert. Wir haben uns aber auch überlegt, welche Funktionen es wirklich braucht und auf welche wir erst einmal verzichten können, um möglichst schnell auf den Markt zu kommen.

 

Ein Unternehmen zu gründen, ist oft kein leichtes Unterfangen. Hast du jemals ans Aufgeben gedacht, wenn bestimmte Dinge nicht so aufgingen, wie du es dir gedacht hast?
Heingärtner: Nein, denn ich bin nach wie vor vom Konzept der Sharing Economy überzeugt. Sehr gut funktioniert hat das bereits im Wohnungsbereich mit Airbnb oder Wimdu, die es schon seit zirka sechs Jahren gibt. Es funktioniert auch bei Autos gut, wie es car2go und Zipcar beweisen. Unser Bereich – Gegenstände aller Art – ist der jüngste. Natürlich stellt sich die Frage, wie lange es noch braucht, bis sich die Idee durchsetzt. Andererseits gibt es in diesem unreifen Markt nur wenige Mitbewerber, die ebenfalls noch in der Gründungsphase sind.

 

Nachdem du aktiv nach einem Investor suchst, welchen Marktwert gibst du deinem Unternehmen heute?
Heingärtner: Unser Startup würde ich mit 600.000 bis 1.000.000 Euro bewerten. Das klingt nach einem hohen Betrag, aber Gespräche mit Business Angels und Investment-Profis haben mir gezeigt, dass das durchaus realistisch ist. Wir haben bereits umfangreiche Medienarbeit geleistet und die Marke ist bereits bekannt. Ist die Bewertung zu niedrig, dann müsste man für ein Investment von 150.000 Euro womöglich die Hälfte der Firma hergeben. Grundsätzlich ist das aber eine ganz schwierige Frage, denn andererseits gibt es auch den Fluch der zu hohen Bewertung. Dann findet sich vielleicht in der zweiten Finanzierungsrunde kein Investor mehr, weil der Preis nicht mehr angemessen erscheint.

Was ist Mezzanin-Kapital?

Softwarepioniere in Österreich

*Das Interview erschien ursprünglich im Buch Erfolgsgründer made in Austria (2014). Hier bestellen.


Kurzbiographie

Bereits in den 90er-Jahren gründeten die Studienkollegen Klaus-M. Schremser, Haymo Meran und Alexander Szlezak zusammen mit Laurin Herlt das auf E-Commerce spezialisierte Unternehmen iShop Services. Im Jahre 2000 stießen Jan Marsalek und Georg Geczek dazu und gemeinsam wurde das neue Unternehmen Gentics gestartet. Der geschäftliche Fokus verlagerte sich in Folge auf die Entwicklung von Content Management Systemen (CMS). Szlezak fungiert heute als Verkaufsleiter und Business-Stratege und Schremser ist als Chef der Finanzabteilung und als Key Account Manager tätig. Meran verließ 2014 das Unternehmen und widmete sich dem Aufbau seiner Gründung wikidocs, einem Tool für kollaboratives Arbeiten, welches er Mitte 2014 an die australische Atlassian verkaufte.

Zum Unternehmen

Die Gentics Software GmbH ist ein Hersteller von Contentmanagement- und Portal-Lösungen. Für seine innovativen Produkte konnte das Unternehmen bereits zahlreiche Auszeichnungen entgegennehmen. 2012 erwirtschaftete Gentics mit 35 Mitarbeitern einen Umsatz von 2,5 Millionen Euro. Mit 1. Jänner 2013 kaufte die Austria Presse Agentur das Unternehmen und integrierte es in den eigenen Konzern.


ErfolgsgründerInnen Interview

Wie habt ihr als Gründerteam zusammengefunden und was war euer persönlicher Werdegang?
Klaus-M. Schremser: Begonnen hat alles 1996 an der Wirtschaftsuniversität Wien. Durch einen Zufall habe ich auf der Uni einen Programmierer kennengelernt, mit dem ich Software für Online-Shops entwickeln wollte. Meine Aufgabe sollte der Vertrieb sein. Das Unternehmen ist aber nur sehr schleppend angelaufen und schon nach dem ersten Projekt ist mir der Programmierer abgesprungen. Daraufhin habe ich selber zu programmieren begonnen und ebenfalls über die Uni Laurin Herlt und Alexander Szlezak kennengelernt. Alexander war schon immer ein guter Netzwerker und als wir einen neuen Programmierer gesucht haben, ist aus seinem Bekanntenkreis Haymo Meran zu uns gestoßen.
 
Das war sicher spannend, als du und Haymo euch das erste Mal getroffen habt?
Schremser: An mein erstes Treffen mit Haymo kann ich mich noch gut erinnern: Wir waren im Wiener Café Blaustern verabredet und ich habe auf ihn mit Hund und Camouflage-Hose gewartet. Als er mich da so sitzen sah, wollte er fast wieder umdrehen und gehen. Das hat er aber zum Glück nicht gemacht und mittlerweile verbindet uns eine innige Freundschaft.
 
Wie ging es dann weiter?
Haymo Meran: Das erste CMS ist für die Firma Cycamp, mittlerweile Uniwerbung, entstanden. Zu dem Zeitpunkt waren wir noch vier Partner und firmierten unter iShop Services. Danach kam ein Auftrag für eine Schule und das dritte Projekt war schon für die Telekom Austria. Diesen Auftrag haben wir über Georg Geczek bekommen, der in Folge unser fünfter Partner wurde.
 
Mit der Telekom Austria ist euch sehr schnell ein großer Deal gelungen.
Schremser: Das stimmt. Wir haben die Telekom Austria bereits im Jahr 2000 gewonnen und da war in der IT-Branche sicher noch vieles lockerer möglich als heute. Die Telekom Austria hat sich sogar für unser System entschieden, obwohl sie die Lösung noch nicht genau evaluiert hatte. Wir wussten aber, dass wir nun auch liefern müssen. So haben wir – also vor allem Haymo und Laurin – Tag und Nacht in unserem 35 Quadratmeter großen Büro an der ersten Softwareversion programmiert. Das Ergebnis war verwendbar, aber noch stark verbesserungsfähig. Wir haben es dann geschafft, schnell eine hochwertige und gut verkaufbare zweite Version herauszubringen. Fast über Nacht sind wir so vom E-Commerce zum Content Management gewechselt.
 
Ihr gebt Software heute auch als Open Source heraus. War das schon immer so?
Meran: Bis ins Jahr 2000 wurde der gesamte Software Markt primär von Herstellern beliefert. Die Unternehmen vertrauten noch nicht auf Open Source und erst als IBM bei ihren Servern auf Linux umstellte, hat sich da etwas zu entwickeln begonnen. Zum damaligen Zeitpunkt war Open Source deshalb für uns noch kein Thema.
 
Als ihr 2000 gestartet seid, wie habt ihr die Marktsituation damals erlebt und welche Strategie habt ihr für Gentics eingeschlagen?
Schremser: 2000 war der Markt noch völlig offen und es gab noch nicht viele Anbieter. Wir haben schnell herausgefunden, dass unsere Stärke im Dienstleistungsgeschäft liegt. Deshalb haben wir uns auch ganz klar auf den österreichischen Markt konzentriert.
 
Aber andere Beispiele zeigen doch, dass auch kleine Startups sehr schnell expandieren können. War das nie eine Option?
Schremser: Meine Erfahrung ist leider, dass man sich als Österreicher da schwerer tut. In Wien sind 80 Prozent des heimischen IT-Marktes konzentriert und deshalb ist man es gewohnt, alle Kunden innerhalb einer Stunde zu erreichen. Die Deutschen haben drei bis zehn Städte, die sie laufend besuchen müssen und sind schon deshalb immer auf Achse. Wir haben 2008 die Vertriebsmannschaft deutlich ausgebaut und auch versucht, den deutschen Markt zu bearbeiten. Die persönliche Betreuung hat aber gefehlt. Wir hätten ein Büro in Deutschland eröffnen und dort kräftig investieren müssen. Unser größter Erfolgsfaktor ist die lokale Nähe. Die Uniqa hat sich etwa für uns und gegen ein Schweizer System entschieden, weil die Schweizer alleine für die Terminfindung drei Wochen brauchten.
 
Meran: In Österreich sind wir eine Kapazität auf dem Gebiet CMS. Da tun sich andere einfach schwerer, denn sie haben weder die große Mannschaft noch die Spezialisten mit dem richtigen Know-how und können auch nicht die Consultingleistung vor Ort anbieten, die Großunternehmen brauchen. Wir haben in der Vergangenheit Schritt für Schritt gezeigt, dass wir genau das liefern können. Hätten wir auch auf den deutschen oder schweizerischen Markt fokussiert, dann hätten wir womöglich Kapazitätsprobleme bekommen und unsere österreichischen Kunden vernachlässigt.
 
Wie hat bei euch die Finanzierung des Unternehmens ausgesehen?
Schremser: Unser Anfangskapital war praktisch null und natürlich gab es auch bei den Aufträgen einige Ups and Downs. Wir haben da lange Zeit auf viel verzichtet, aber wir hatten auch keine Familien zu ernähren, oder große Pläne für eine eigene Wohnung. Einen Großteil der Einkünfte haben wir sofort wieder ins Unternehmen investiert. Das war uns wichtig, denn wir wollten nie einen Kredit aufnehmen, für den wir persönlich haften. Für unsere Ausdauer wurden wir dann mit jährlichen Umsatzzuwächsen von durchschnittlich 25 Prozent belohnt.
 
Ihr geht mit euren Produkten interessante Wege und entwickelt als kommerzieller Softwarehersteller den Aloha Editor als Open Source Software. Was steckt dahinter, Software als Open Source herauszubringen?
Meran: Landläufig wird gerne angenommen, dass Open Source Software von Programmierern in der Freizeit entwickelt wird. Das ist eine Illusion, denn in den meisten Fällen stehen Firmen dahinter, die Ressourcen investieren, um die Software zu entwickeln und dann öffentlich verfügbar machen. Das Ziel dabei ist, möglichst viele Leute zur Softwarenutzung zu bringen, Feedback zu bekommen und möglicherweise auch neue Kooperationspartner zu finden. Das ist ein unheimlich komplexer Prozess. Den Aloha Editor haben wir vor drei Jahren entwickelt und auch deshalb als Open Source herausgebracht, um dadurch kompetitiven Druck aus dem Markt zu nehmen. Hätten wir den Aloha Editor als kommerzielles Produkt angeboten, wäre wahrscheinlich ein großer Mitbewerber hergegangen und hätte relativ schnell eine ähnliche und noch umfangreichere Software entwickelt. Für den Mitbewerb zahlt es sich jetzt nicht mehr aus, etwas zu entwickeln, was es ohnehin schon am Markt gibt und zudem frei nutzbar ist.

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Das klingt geradezu nach einer progressiven Strategie, den globalen Markt mit eigener Software zu beeinflussen. Also doch nicht nur Fokus auf den österreichischen Markt?
Meran: Es wollen jedenfalls immer wieder Firmen von uns lernen, wie man Open Source Software entwickelt und wie solche Projekte gestemmt werden. Der Aloha Editor ist international ein großes Projekt mit hoher Anerkennung und guten Userzahlen. Er ist damit für uns ein unbezahlbares Marketing-Tool, denn Gentics hat dadurch weltweite Bekanntheit erlangt. Es ist schon toll, wenn dich Google anruft und sich wegen des Aloha Editors erkundigt.
 
Schremser: Noch ein wichtiger Aspekt ist das durch Open Source geschaffene Netzwerk. Haymo hat über die Community-Betreuung Kontakte zu anderen Softwareherstellern knüpfen können, die wir sonst nie kennengelernt hätten. Letztes Jahr ist etwa das Team von jQuery zu uns gekommen und hat gefragt, ob wir die jQuery Konferenz Europa in Wien machen wollen. Über das Open Source Netzwerk haben wir dafür Top-Speaker bekommen, wie zum Beispiel Mike West, der für die gesamte Google Chrome Security verantwortlich ist.
 
Die richtigen Mitarbeiter sind für ein IT-Startup immer entscheidend. Wie habt ihr es geschafft, Fachkräfte zu binden – vor allem in Hinblick auf die finanziellen Verlockungen großer Arbeitgeber?
Schremser: Es ist unendlich schwer Mitarbeiter zu finden, die zum Unternehmen passen und noch schwerer, sie immer zu motivieren. Etwa mit der vorher erwähnten jQuery Konferenz schaffen wir einen Mehrwert für unsere Mitarbeiter, die so mit internationalen Größen der IT-Branche in Kontakt kommen.
 
Meran: Unser Ziel ist, gute Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu halten. Wir können aber keine übertriebenen Gehälter zahlen. In der IT-Branche überbezahlen große Unternehmen Entwickler wenn sie dringenden Bedarf haben. Das macht kleinen Firmen wie uns das Leben schwer. Daher müssen wir das mit Alternativen kompensieren. Wir wollen eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sich die Entwickler wohl fühlen und gerne im Team arbeiten. Das erfordert Aufmerksamkeit und zusätzliche Anreize, beginnend bei “Nerf Gun Wars” bis hin zum Kühlschrank voll mit Mate Cola.
 
Je größer ein Unternehmen wird, umso weniger können Gründer alle Führungsaufgaben übernehmen. Wie bildet ihr Führungskräfte aus?
Schremser: Haymo hat ein echtes Talent dafür, junge Kollegen zu Führungskräften aufzubauen. 2007 sind wir das ganz konsequent angegangen. Bis dahin waren wir der Flaschenhals für alle möglichen Entscheidungen. Ganz überspitzt formuliert haben wir sogar entschieden, welches Klopapier bestellt wird. Wir haben deshalb die Leitung des Solutions Centers, unser Kerngeschäft, an Andrea Schauerhuber übergeben. Sie hat das, nach einem Mentoring von Haymo, sehr gut übernommen. Danach hat Haymo ebenso die Softwareentwicklung an Clemens Prerovsky überantwortet.
 
Zum Jahreswechsel 2012/2013 habt ihr Gentics an die APA verkauft. War es immer euer Ziel, eines Tages zu verkaufen?
Meran: Es war definitiv nicht unser Ziel, einfach nur zu verkaufen. Ein Unternehmen muss immer nachhaltig geführt werden, weil das implizit den Wert des Unternehmens steigert und den Verkaufsdruck nimmt. Ich habe mich aber auch nie dem Gedanken versperrt, etwas abzugeben. Emotionalität sollte bei Unternehmensentscheidungen nie eine Rolle spielen, ansonsten hat man eine übersteigerte Sicht auf den Wert. Es geht immer darum, dass sich das preislich matchen muss, was einer zu verkaufen hat und ein anderer kaufen will.
 
Schremser: Als Gründer hat man auch immer den Verkauf im Hinterkopf. Man liest die tollen Erfolgsgeschichten von Startups, die in der Garage gegründet und dann zu einem sehr einträglichen Geschäft wurden. Unser Verkauf hing stark mit dem APA-Geschäftsführer Peter Kropsch und seinen Erfahrungen zusammen. Er ist vor rund 17 Jahren selbst über ein eigenes Unternehmen in die APA gekommen und wenn wir uns mit ihm nicht so gut verstanden hätten, dann wäre es vielleicht gar nicht zum Verkauf gekommen.
 
Wie gestaltet sich jetzt die Zusammenarbeit mit der APA?
Schremser: Die APA hat bereits viele Erfahrungen bei der Integration von Unternehmen gemacht. Gleichzeitig gibt es ein Klima, in dem Offenheit für Neues existiert. Mit Günter Kaminger haben wir einen kompetenten Geschäftsführer der APA bei Gentics bekommen. Natürlich waren anfangs Befürchtungen da, dass er das operative Geschäft kontrollieren möchte, aber diese Bedenken haben sich schnell zerstreut. Günter hat uns vielmehr dabei unterstützt, uns bestmöglich in den Konzern zu integrieren und letztlich auch Nutzen daraus zu ziehen. Er hat sicherlich die Rolle eines Integrationsmanagers übernommen und tut das auch heute noch. Ein weiterer Vorteil ist, dass er in der APA die Beteiligungen in Deutschland und der Schweiz verantwortet und daraus ergeben sich für uns wiederum interessante Möglichkeiten zur Skalierung.
 
Gentics hat eine beeindruckende Erfolgsgeschichte hinter sich. Gibt es trotzdem etwas, das ihr heute von Beginn an anders machen würdet?
Schremser: Wenn ich noch einmal starten könnte, würde ich keine 13 Jahre brauchen wollen, um unser heutiges Niveau zu erreichen. Uns hat damals einfach die Erfahrung gefehlt. Ich denke, man muss sehr intensiv Personen suchen, die gut ins eigene Unternehmen passen oder Know-how einbringen, damit man das Produkt gleich global aufstellen und die richtigen Marketingmaßnahmen umsetzen kann. Heute würde ich von Anfang an größer denken und die Geschäftsprozesse früher automatisieren.
 
Abschließend eine ganz allgemeine Frage: Wie informiert ihr euch über neue Unternehmensansätze und Erfolgsrezepte?
Schremser: Vor zehn Jahre habe ich damit angefangen, viele Bücher zu lesen, um mir neue Anregungen und Denkanstöße zu holen. Das Buch „Rich Dad, Poor Dad“ von Robert Kiyosaki bietet sehr viele gute Ratschläge. Einer davon ist, sich intensiv nach den besten Leuten für die eigenen Themen umzuschauen. Ansonsten lese ich gerne Bücher über Verkauf, Immobilien oder Organisation. “Die vier Stunden Woche” von Timothy Ferriss hat einen klugen Ansatz: Arbeit verteilen, reduzieren und unnötige Arbeit vermeiden.

Andreas Kern: Den globalen Markt von Anfang an im Kopf

*Das Interview erschien ursprünglich im Buch Erfolgsgründer made in Austria (2014). Hier bestellen.


Kurzbiographie

Andreas Kern ist ein erfahrener Serial-Entrepreneur. Time4Team gründete er bereits in den 90er-Jahren. Das Startup hatte zu Höchstzeiten 30 Mitarbeiter und mehr als 750.000 registrierte User. Danach arbeitete Kern beim Mobilfunkunternehmen ONE im M-Commerce und Business Development und war später als Geschäftsführer der paybox austria tätig. Nach rund viereinhalb Jahren in dieser Position gründete er das Unternehmen payolution, das Händlern Kauf auf Rechnung und Ratenzahlung als White-Label-Dienstleistung anbietet. Kern studierte Mathematik und Computerwissenschaften, hat einen Master of Science für Innovationsmanagement der Johannes Kepler Business School und ist ausgebildeter Börsenhändler für Termin- und Kassamarkt.

Zum Unternehmen

Wikifolio wurde 2008 entwickelt und startete im August 2012 in Deutschland. Investoren sind die Beteiligungsgesellschaft der Verlagsgruppe Handelsblatt, „VHB ventures“, die Wertpapierhandelsbank Lang & Schwarz und der Risikokapitalgeber Speedinvest. Im Juni 2014 erhielt das Startup von Speedinvest sechs Millionen Euro zur internationalen Expansion.*


ErfolgsgründerInnen Interview

Du hast mit Wikifolio eine neuartige Finanzplattform gegründet. Wie ist die Idee dazu entstanden?

Andreas Kern: 2008 habe ich mich sehr über meine Hausbank geärgert. Ich wollte eigentlich nur eine kleine Geldsumme anlegen, aber die Produktangebote meiner Bank waren sehr unbefriedigend. Das hängt wohl damit zusammen, dass die Mitarbeiter hauptsächlich darauf schauen, wo sie die besten Provisionen verdienen. Die Banken haben einen riesigen Vertriebsapparat aufgebaut, der zu völlig falschen Anreizen führt. Ich dachte mir, das muss besser gehen und Social Media könnte dabei eine große Rolle spielen. Denn Finanzprodukte sind virtuelle Güter, bei denen in erster Linie der Erfahrungsaustausch zwischen den Menschen zählt.

Wann hast du dann mit der Entwicklung von Wikifolio begonnen?

Kern: Das war bereits vor der Finanzkrise 2008, die dann allerdings den weiteren Fortschritt stark einbremste. Wir haben gesehen, dass es ohne die finanzielle Unterstützung eines Partners nicht geht und haben das Projekt erst einmal auf Sparflamme gesetzt. 2012 sind wir dann richtig durchgestartet. Die lange Nachdenkzeit hat es uns ermöglicht, Wikifolio strategisch optimal zu positionieren.

Wie meinst du das?

Kern: Wenn jetzt ein Mitbewerber ein ähnliches Produkt starten möchte, dann muss er erst einmal einige Eintrittsbarrieren überwinden. Er braucht einen elaborierten Track-Record und wir haben definitiv einen „First Mover“-Vorteil.

Wikifolio versteht sich als innovative Finanzplattform, aber was ist jetzt wirklich das Neuartige daran?

Kern: In Wikifolio stecken drei Arten von Innovation. Zum ersten ist es eine rechtliche Innovation, denn diese Form des Tradings gab es noch nie. Zum Zweiten ist es eine technologische Innovation, da die Veranlagung in Real-Time passiert. Wenn zum Beispiel ein Trader seine Veranlagung umschichtet oder jemand neu in ein Wikifolio investiert, dann wird das in Echtzeit und mit fairen Preisen aufgelöst. Und zum Dritten ist es eine Vertriebsrevolution, weil es sich bei Wikifolio um eine neutrale Vermittlungsplattform handelt. Alle Trader können sich hier gleichberechtigt präsentieren.

Wie bist du zum Namen Wikifolio gekommen? Damit assoziiert man gleich Wikipedia und WikiLeaks.

Kern: Diese beiden Projekte haben uns sicher in gewisser Weise inspiriert. Bei Wikipedia geht es um Transparenz, das Mitmachgefühl und ein ständiges Wachstum und bei WikiLeaks handelt es sich um etwas sehr Revolutionäres. Auch wir sprechen gerne von einer Anlegerrevolution und das ist so gleich im doppelten Sinne gemeint: Die Revolution für Anleger und die Revolution der Anleger.

Wie hat dein Gründerteam ausgesehen und wie bist du das Funding für das Projekt angegangen?

Kern: Wir sind da sehr atypisch gestartet. Als die Idee klar war, habe ich mir zwei Gründungspartner gesucht. Das sind der Rechtsanwalt Peter Stock und der mir schon lange bekannte Unternehmensberater Herbert Lackner. Ich habe ihn als meinen Vorgänger und Interimsmanager bei Paybox kennen und schätzen gelernt. Die beiden sind dann mit wenig Kapital und vorrangig Arbeitsleistung eingestiegen. Das Funding am Start waren gerade einmal 60.000 Euro. Den Prototypen für die Plattform haben wir dann in einem „Revenue Sharing“-Deal mit einem Softwarepartner gebaut. Forschungsförderung haben wir in der Startphase nicht erhalten. Das Thema Finanzen schien damals zu anrüchig, damit wollten die Förderstellen anfangs nichts zu tun haben.

Erstaunlich, dass es so schwierig war, Förderungen zu erhalten. Wer sind denn heute die Investoren hinter Wikifolio?

Kern: In der ersten Finanzierungsrunde sind die deutsche Wirtschaftszeitung „Handelsblatt“ und I5Invest eingestiegen. Mit Michael Altrichter von der Speed Beteiligungs GmbH haben wir einen weiteren kompetenten Investor gewonnen, der selbst das Unternehmen Paysafecard gegründet hat. Vor kurzem erst hatten wir eine zweite Finanzierungsrunde, da war wieder das Handelsblatt dabei, dann die Wertpapierhandelsbank Lang & Schwarz und der Risikokapitalgeber Speedinvest. Oliver Holle von Speedinvest kenne ich schon lange und vor fünf Jahren hatte er selbst eine ähnliche Unternehmensidee, darum hat er unsere Arbeit sofort verstanden und das Projekt unterstützt. Wir haben aber zugegeben recht lange mit Oliver verhandeln müssen, weil er meinte, unsere Bewertung sei zu hoch.

Du hast da sicher schon ein gutes Fundament für die Zukunft. Was glaubst du, ist jetzt ausschlaggebend für den Erfolg von Wikifolio?

Kern: Ganz wichtig ist es, ein Netzwerk an Partnerschaften aufzubauen, die kompatibel zueinander sind und vernünftig miteinander zusammenarbeiten. In unserem Fall sind das neben den genannten Investoren auch die Börse Stuttgart und die Onvista. Die Börse Stuttgart ist die größte Privatanlegerbörse Europas und Onvista wiederum ist das größte deutsche Finanzportal, wodurch wir schon einen sehr guten Zugang zum deutschen Markt haben.

Das bringt uns gleich zur nächsten Frage: Wie sieht die Expansionsstrategie für Wikifolio aus?

Kern: Nach dem kommerziellen Erfolg in einem geographischen Raum wird es leicht sein, neue Investments zu bekommen und weitere Märkte zu erobern. Da die Produkte an der Börse gehandelt werden, sind wir heute schon international tätig. Wobei natürlich die Vertriebszulassungen in den verschiedenen Ländern unterschiedlich gehandhabt werden. International geht es also primär um den Aufbau von Vertrauen und gegebenenfalls Co-Branding. Möglicherweise reicht uns da aber schon ein starker Medienpartner.

Aber du willst durchaus weltweit reüssieren?

Kern: Die Zukunft für Wikifolio ist rosig und das Potenzial riesig. Ich vergleiche das gerne mit ETFs. ETFs sind eine Finanzinnovation, denn die Fonds kommen praktisch ohne Fondsmanager aus. Der Angriff auf die klassischen Fondsmanager erfolgt also gleichzeitig von ETFs und von unserer Plattform mit Social Media und einem aktiven Trading-Stil dahinter. Künftig kommt meiner Ansicht nach ein Anleger alleine mit ETFs und Wikifolio aus, um sein Vermögen zu veranlagen.

Um global skalieren zu können, braucht es aber erstmal ein funktionierendes Ertragsmodell. Wie schaut das bei Wikifolio aus?

Kern: Vorab muss ich betonen: Das Umschichten und das Traden in Wikifolio ist mit gar keinen Kosten verbunden! Den Anlegern verrechnen wir pro Jahr lediglich 0,95 Prozent des investierten Vermögens. Für die Trader selbst ist es kostenlos und wenn sie für die Anleger einen Gewinn erwirtschaften, dann sind sie je nach festgelegter Rate mit 5 bis 30 Prozent daran beteiligt.

Weitere Kosten fallen nicht an?

Kern: Nein. Bei uns sind alle Kosten transparent, was übrigens bei anderen Produkten oft nicht der Fall ist. Da müssen zwar sogenannte TER angegeben werden, aber viele Anleger wissen nicht, dass darin oft nicht die Kosten für Transaktionen eingerechnet sind. In einigen Fällen wird etwa für jede Umschichtung 60 Euro aus dem Vermögen genommen.

Der Break-Even ist für jedes Startup ein wichtiges Ziel. Wann nimmst du an, wird Wikifolio in die Profitabilität kommen?

Kern: Wenn wir weiter wie bisher wachsen, dann werden wir sehr bald die Profitabilität erreichen. Wir sind jedoch nicht auf Renditen für die Investoren aus, sondern wollen weiter investieren, um unseren Wettbewerbsvorteil auszubauen.

Vielfach wird behauptet, dass das klassische Bankgeschäft in der heutigen Form keine Zukunft hat. Wie beurteilst du das?

Kern: Ich sehe das anders, denn das klassische Bankgeschäft ist lebendiger denn je. Nur die Banken haben sich vom klassischen Bankgeschäft wegbewegt. Attac hat etwa angekündigt, eine gemeinnützige Bank zu gründen und tut dabei so, als wäre das etwas ganz Neues. Im Endeffekt stammt das Konzept aber von Friedrich Wilhelm Raiffeisen. Er hatte schon vor über hundert Jahren die Idee, dass man von Leuten aus der Region Geld sammelt und damit die lokalen Betriebe finanziert. Raiffeisen hatte dabei sicher keine Centrobank im Kopf.

Was sind die aktuellen Herausforderungen für Wikifolio? Woran arbeitest du gerade und was können wir langfristig noch von Wikifolio erwarten?

Willst Du Erfolgsgründer werden?
Wir unterstützen Gründer und Investoren auf Ihrem Weg zum Erfolg.

Kern: Wir fokussieren jetzt darauf, Verbesserungen an der Plattform auch in neue Funktionen zu gießen: Neue Ordertypen, neue Suchfunktionen und neue Analysefunktionen sowie eine API, damit Externe gewisse Daten abgreifen oder Trades einspielen können. Für Broker wollen wir ebenfalls neue und anpassbare Module schaffen, damit sie auf ihren Seiten unsere Plattform bewerben. Langfristig kann man auf jeden Fall so einiges von uns erwarten, denn wir haben die richtigen Investoren an Bord, die auch längerfristig denken und die realistische Chance sehen, Wikifolio richtig groß zu machen. Das treibt uns an.

Wikifolio ist dein jüngstes Unternehmen aus einer Reihe von Startups. 1999 hast du bereits eine Plattform entwickelt, die schnell enormen Zulauf hatte. Was war die Motivation hinter dieser Gründung?

Kern: Der Grundgedanke dahinter war, Menschen zusammen zu bringen und zu vernetzen. Das haben wir in zwei Varianten getan: Die eine war Time2bCool und die zweite Variante war Time4Team. Mit Time4Team war es möglich, mit anderen Menschen schneller Termine und Orte auszumachen. Das Konzept war im Prinzip ähnlich wie heute Doodle. Unsere Plattform war außerdem schon mit Elementen einer virtuellen Visitenkarte ausgestattet, in der man seinen beruflichen Werdegang niederschreiben konnte. Ein Vergleich mit Xing ist vielleicht etwas weit hergeholt, aber die Idee ging schon in diese Richtung. Auf der Jugendseite Time2bCool stand das Thema SMS senden und Flirten im Vordergrund. Wir hatten damals bis zu 750.000 Benutzer auf der Plattform. Für damalige Zeiten war das extrem viel. Das hat dann auch zu recht witzigen Erlebnissen geführt, wie mit Christian Hess von Microsoft Österreich. Der hatte uns angeboten, bei der Skalierung der Plattform zu helfen, weil wir Microsoft-Software nutzten. Das Angebot haben wir gerne angenommen, aber er wollte uns dann gar nicht glauben, dass wir bereits durchschnittlich 3.000 Concurrent User auf der Seite managten. Als wir dann die Zahlen vorlegten, haben wir Microsoft beraten.

Was ist der Grund dafür, dass es diese Plattform heute nicht mehr gibt?

Kern: Wir mussten die Plattform im April 2001 leider einstellen. Wir waren zwar mit allen Aktivitäten im Plan, aber im gleichen Jahr platzte die Dotcom-Blase. Unser Lead-Investor 3i ist dann von einem Tag auf den anderen ausgestiegen. Wir haben trotzdem versucht das Unternehmen zu retten. Wir konnten aber keine neuen Investoren mehr gewinnen, weil das Verhalten des Lead-Investors eine starke Signalwirkung hatte. Wir standen also vor der Entscheidung kostenmäßig stark zu redimensionieren, oder voll am Gas zu bleiben. Einige Leute haben mir geraten, voll am Gas zu bleiben, aber das hat leider nicht funktioniert. Ich konnte dann im Konkursverfahren nachweisen, dass die Investoren immer zufrieden mit der Performance waren und dass noch im Februar 2000 eine Finanzierung in Aussicht gestellt wurde. Der abrupte Finanzierungsstopp ließ uns in die Insolvenz schlittern.

Was hast du dann gemacht?

Kern: Nachdem wir Time2beCool abgewickelt hatten, arbeitete ich bei beim Mobilfunker ONE und hatte dort die Aufgabe, Mehrwertdienste zu entwickeln. Rund sechs Monate nach Time2beCool verhandelte ich mit Jürgen Pansy von sms.at über Payment Deals. Da hat sms.at mit einem sehr ähnlichen Geschäftsmodell sehr gut verdient.

Welche Erkenntnis hast du aus dieser Erfahrung für dich und für deine weitere unternehmerische Tätigkeit gezogen?

Kern: Das Timing ist immens wichtig und man muss mit seinen Energien und Ressourcen haushalten können. Ich hinterfrage heute das Fokussieren der Startup-Szene auf Umsatzwachstum und Zeit. Vielmehr sollte jedes Startup im Unternehmensreport ausweisen, welches Verhältnis zwischen Kosten und Unternehmenswachstum besteht. Ich denke da an eine „return on money spent“-Kennzahl, bei der auf der x-Achse das ausgegebene Geld relativ zu den Umsätzen auf der y-Achse ausgewiesen wird. So ein Diagramm habe ich noch nirgendwo gesehen. Normalerweise sieht ein Report so aus, dass auf der x-Achse die Monate und auf der y-Achse die Umsätze aufgezeichnet werden. Ich bin aber dafür, dass die zeitliche Komponente grundsätzlich flexibler gehandhabt wird. Es gilt dann Gas zu geben, wenn sich Erfolge einstellen.

Was siehst du persönlich als deine Kernkompetenz?

Kern: Ich bin prinzipiell stur, aber kann auch zuhören und wenn die Argumente stimmig sind, kann ich meine Meinung auch radikal ändern.