Markus Heingärntner: Mieten statt besitzen
*Das Interview erschien ursprünglich im Buch Erfolgsgründer made in Austria (2014). Hier bestellen.
Kurzbiographie
Im August 2011 kam Markus Heingärtner während des Urlaubs die zündende Idee: Eine Plattform, auf der jeder seine alltäglichen Gegenstände vermieten kann. Damit war usetwice.at geboren. Anfang März 2012 gab der Vorarlberger seinen Beruf als Geschäftsführer des Management Clubs auf, um sich ganz dem Aufbau des Unternehmens zu widmen. Technische Unterstützung bekommt er dabei von seinem Bruder und Web-Programmierer Thomas Heingärtner, sowie dem zweiten Web-Programmierer im Team Christof Furxer. Zuvor sammelte Markus Heingärtner berufliche Erfahrungen beim Österreichischen Wirtschaftsbund sowie der PR-Agentur Ketchum Publico. Neben seiner unternehmerischen Aktivität war er unter anderem bei Herold Business Data, NZZ Österreich, Singularity University tätig und gründete 2015 die ICG dignit consulting.
Zum Unternehmen
usetwice.at ist seit dem 19. Dezember 2012 online. Die Plattform versteht sich als Marktplatz für Vermietgegenstände, auf der User Gegenstände vermieten und mieten können.
ErfolgsgründerInnen Interview
Kannst du kurz erzählen, wie du darauf gekommen bist, eine Plattform fürs Mieten und Vermieten zu starten?
Markus Heingärtner: Grundsätzlich war ich immer ein Fan der schlanken Lebensweise. Ich bin schon als Student viel im Ausland unterwegs gewesen und später auch beruflich mehrmals umgezogen. Großer Besitz ist da eher unpraktisch, denn Eigentum schränkt die eigenen Optionen ein. Ich möchte beispielsweise gar keine Ferienwohnung besitzen, denn für zwei Wochen im Jahr ist das ganz schön viel Arbeit. Eigentum muss gepflegt werden und außerdem würden andere Urlaubsziele fast vollständig wegfallen. Ich habe dazu mal eine schöne Metapher von Dietmar Dahmen auf einer Sharing Economy Konferenz in Berlin gehört. Er hat gemeint, wenn man mit der rechten Hand etwas festhält, kann man mit dieser Hand nichts anderes mehr machen. Sie ist blockiert. Airbnb war ein bisschen das Poster Child der entstehenden Sharing Economy und ich habe angefangen, mich mit dem Thema intensiver auseinanderzusetzen. In meinem Urlaub habe ich mich in meinem Appartment umgesehen und dabei so viele Dinge entdeckt, die viel öfter genutzt werden könnten. So kam mir die Idee zu usetwice.
Ist das Konzept mieten statt besitzen nicht gerade in einem Land wie Österreich schwer umzusetzen, indem die Menschen unheimlich stolz auf ihr Eigentum sind?
Heingärtner: Ich denke, das ist neben dem Alter ganz grundsätzlich vom Typ abhängig. Die Generation vor mir hat noch die große materielle Not nach dem Krieg mitbekommen. Die wollten sich etwas aufbauen und für die ist Eigentum sehr wichtig. Die jüngeren Generationen haben von diesen Mängeln nichts mehr gesehen oder gehört. Für sie ist es selbstverständlich, dass Sachen verfügbar sind. Das verändert natürlich auch die Einstellung gegenüber Eigentum. Wenn man die Sinus Milieus betrachtet, dann gibt es mit den Postmaterialisten einen immer größer werdenden Teil von Leuten, die sehen, dass Verfügbarkeit statt Eigentum mehrere Vorteile hat. Zum einen natürlich den harten finanziellen Vorteil: Wenn man überlegt wieviel ein Auto kostet, dann kann man sich dafür schon sehr viele car2gos, Zipcars, Taxis oder Mietautos leisten. Zum anderen hat man dadurch zu mehr Dingen Zugang. Wenn ich möchte, kann ich mir an einem Wochenende ein Cabrio ausleihen, am zweiten Tag einen Mini und am dritten Tag einen Kombi.
Autos können aber über deine Plattform nicht gemietet werden. Welche Artikel werden denn typischerweise auf usetwice nachgefragt?
Heingärtner: Interessanterweise ist es gar nicht so sehr der klassische Bohrhammer, weil den viele haben oder jemanden kennen, der einen hat. Nachgefragt werden vielmehr große und spezielle Gegenstände. Gute Beispiele sind ein Hochdruckreiniger, eine Schibox fürs Auto, oder ein Beamer. Das sind auch Dinge, die über 150 Euro kosten und die man sich nicht so schnell kauft. Wir kämpfen jetzt vor allem darum, das Konzept des Mietens bekannter zu machen. Mieten ist in vielen Bereichen noch nicht der erste Gedanke.
Gerade bei Startups ist die Finanzierung immer eine schwierige Sache. Wie habt ihr das bei usetwice bewerkstelligt?
Heingärtner: Bisher habe ich alles selbst finanziert. Startkapital waren rund 40.000 Euro. Zu Beginn habe ich noch geglaubt, ich kann mit einer PowerPoint-Präsentation zu Investoren gehen und die geben uns dann das Geld. Das war nachträglich betrachtet natürlich eine sehr naive Vorstellung. Interesse gab es schon, aber ohne Track-Record geht einfach nichts. Das verstehe ich jetzt auch. Ein guter Freund, Hermann Futter vom Compass Verlag, hat zu mir gesagt: Die Idee ist gut, aber die Idee ist nur 5 Prozent des Erfolges, 95 Prozent sind die Umsetzung. Da hat er vollkommen recht. Deswegen haben wir gesagt, wir machen die Plattform erstmal selber und dann schauen wir, dass wir zu mehr Geld kommen.
Das kann aber nicht ewig so weiter gehen.
Heingärtner: Heute sind wir genau in der Phase, wo wir mehr Geld brauchen, damit wir uns schneller weiterentwickeln können. Mein Bruder Thomas und Christof, unsere beiden Web-Programmierer, haben derzeit noch nebenbei Jobs. Wir wollen aber noch viel an der Plattform verbessern und da brauchen wir die beiden Full-Time. In den nächsten 18 bis 24 Monaten wollen wir mit Investoren rund 300.000 Euro aufstellen und davon zirka 60 Prozent ins Personal investieren, 30 Prozent ins Marketing und 10 Prozent für Sonstiges.
Waren Förderprogramme nie eine Option?
Heingärtner: Das hat sich als schwierig herausgestellt. Förderungen haben wir uns zwar angeschaut, aber weder bei Departure noch beim ZIT hat es funktioniert. Wir hatten sogar eine Förderberaterin, aber die Sache war trotzdem sehr aufwendig und wir haben es dann bleiben lassen. Die geforderten Unterlagen zur Einreichung sind meiner Meinung nach für Startups völlig ungeeignet. Wie soll denn ein Startup fünf Jahre vorausplanen? Ich habe nicht mal gewusst, was in einem Jahr sein wird. Gleichzeitig scheint es stark davon abzuhängen, wie intensiv man die Beziehung zu den Förderstellen pflegt. Das zu machen, hat mich aber nicht interessiert.
Wie sieht jetzt dein Plan zur Monetarisierung aus?
Heingärtner: Noch überlassen wird die Zahlungsvereinbarung dem Vermieter und Mieter direkt, um erst einmal genügend Mietgegenstände auf die Plattform zu kriegen. Die Idee ist aber grundsätzlich, dass wir eine Zahlungsabwicklung einbauen und dann 15 bis 20 Prozent der Miete einbehalten. Also eine klassische Transaction Fee. Dabei wird die Abrechnung ähnlich funktionieren wie bei Airbnb. Der Mieter sieht und bucht das Ding, wobei er gleich bezahlt. Der Vermieter erhält dann zwei bis drei Tage später 80 bis 85 Prozent des Mietpreises von uns überwiesen. Ein zweiter Erlöskanal soll durch das Mitverdienen einer Versicherung entstehen. Auch diese Option müssen wir erst einbinden. Und ein dritter Erlöskanal kann ein Upselling sein, indem ein Vermieter seine Inserate besser platzieren kann.
Die Plattform ist aber als reiner Consumer-to-Consumer-Verleih geplant?
Heingärtner: Nein, ganz im Gegenteil. Ein interessanter Pfad für usetwice ist sicher auch der B2B-Verleih. Ganz einfach aus dem Grund, dass unsere Kernkompetenz „underused assets“ sind. Es gibt Unternehmen, die wenig ausgelastete Spezialmaschinen haben und diese dann an andere Unternehmen vermieten könnten. Denkbar ist aber natürlich auch die Vermietung von Seminarräumen und ähnlichem. Da haben schon einige Unternehmen bei mir angefragt.
Du bist noch in einer sehr frühen Unternehmensphase – hast du trotzdem schon an die Skalierung gedacht?
Heingärtner: Ja, durchaus. Wobei es so ist, dass wir sehr viele Transaktionen brauchen, damit unser Dienst wirklich gut nutzbar ist und wir ein vernünftiges Umsatzvolumen erreichen. Die Leute müssen in ihrer näheren Umgebung die benötigten Gegenstände finden, denn eine weite Anreise macht keinen Sinn. Für eine Stadt wie Wien bedeutet das mindestens 4.000 eingestellte Artikel. Das ist jedenfalls einer der Gründe, warum wir uns jetzt ganz auf Österreich fokussieren und erst zu einem späteren Zeitpunkt in die Nachbarländer expandieren wollen. Eigentlich geht es vielmehr um die großen Nachbarstädte, weil hier die Anzahl der verfügbaren Mietgegenstände und Entfernungen in einem sinnvollen Verhältnis stehen. Usetwice ist auf drei Eckpfeilern aufgebaut: Nähe, günstige und transparente Preise und einfache Auffindbarkeit.
Welche Erfahrung hast du bisher mit der Vermarktung von usetwice gemacht?
Heingärtner: Es gibt einen schönen Spruch, der lautet: „Good advertising kills a bad product faster“. Mit einem schlechten Produkt kann aber auch ein unvollständiges gemeint sein. Bereits sehr früh, sehr viel zu werben, kann sogar kontraproduktiv sein. Wir machen derzeit viel Laufarbeit und zwar ganz in dem Sinne, dass man manchmal nicht skalierbare Dinge tun muss, um ein skalierbares Produkt zu verkaufen. Beispielsweise gehen wir in die Haushalte unserer Vermieter und fotografieren die Vermietobjekte selber, wenn die das wollen. Wir sprechen derzeit viel mit Verlagen, die sich Gedanken darüber machen, wie sie ihre Reichweite besser monetarisieren können. Media for Equity ist für uns sicher eine Option. Wirklich interessant ist das aber nur im TV und Online und dort muss das Äquivalent an Werbeverkaufspreisen für die Beteiligung großzügig rabattiert sein.
Usetwice ist seit Jänner online. Wie wurde die Plattform technisch umgesetzt?
Heingärtner: Wir haben usetwice auf Basis von Symfony entwickelt, um unsere beiden Programmierer etwas zu entlasten. Das ist ein auf PHP basierendes Framework, das viele adaptierbare Funktionen bereits integriert hat. Bei der Funktionalität haben wir uns früh an Airbnb und Wimdu orientiert. Wir haben uns aber auch überlegt, welche Funktionen es wirklich braucht und auf welche wir erst einmal verzichten können, um möglichst schnell auf den Markt zu kommen.
Ein Unternehmen zu gründen, ist oft kein leichtes Unterfangen. Hast du jemals ans Aufgeben gedacht, wenn bestimmte Dinge nicht so aufgingen, wie du es dir gedacht hast?
Heingärtner: Nein, denn ich bin nach wie vor vom Konzept der Sharing Economy überzeugt. Sehr gut funktioniert hat das bereits im Wohnungsbereich mit Airbnb oder Wimdu, die es schon seit zirka sechs Jahren gibt. Es funktioniert auch bei Autos gut, wie es car2go und Zipcar beweisen. Unser Bereich – Gegenstände aller Art – ist der jüngste. Natürlich stellt sich die Frage, wie lange es noch braucht, bis sich die Idee durchsetzt. Andererseits gibt es in diesem unreifen Markt nur wenige Mitbewerber, die ebenfalls noch in der Gründungsphase sind.
Nachdem du aktiv nach einem Investor suchst, welchen Marktwert gibst du deinem Unternehmen heute?
Heingärtner: Unser Startup würde ich mit 600.000 bis 1.000.000 Euro bewerten. Das klingt nach einem hohen Betrag, aber Gespräche mit Business Angels und Investment-Profis haben mir gezeigt, dass das durchaus realistisch ist. Wir haben bereits umfangreiche Medienarbeit geleistet und die Marke ist bereits bekannt. Ist die Bewertung zu niedrig, dann müsste man für ein Investment von 150.000 Euro womöglich die Hälfte der Firma hergeben. Grundsätzlich ist das aber eine ganz schwierige Frage, denn andererseits gibt es auch den Fluch der zu hohen Bewertung. Dann findet sich vielleicht in der zweiten Finanzierungsrunde kein Investor mehr, weil der Preis nicht mehr angemessen erscheint.
Softwarepioniere in Österreich
*Das Interview erschien ursprünglich im Buch Erfolgsgründer made in Austria (2014). Hier bestellen.
Kurzbiographie
Bereits in den 90er-Jahren gründeten die Studienkollegen Klaus-M. Schremser, Haymo Meran und Alexander Szlezak zusammen mit Laurin Herlt das auf E-Commerce spezialisierte Unternehmen iShop Services. Im Jahre 2000 stießen Jan Marsalek und Georg Geczek dazu und gemeinsam wurde das neue Unternehmen Gentics gestartet. Der geschäftliche Fokus verlagerte sich in Folge auf die Entwicklung von Content Management Systemen (CMS). Szlezak fungiert heute als Verkaufsleiter und Business-Stratege und Schremser ist als Chef der Finanzabteilung und als Key Account Manager tätig. Meran verließ 2014 das Unternehmen und widmete sich dem Aufbau seiner Gründung wikidocs, einem Tool für kollaboratives Arbeiten, welches er Mitte 2014 an die australische Atlassian verkaufte.
Zum Unternehmen
Die Gentics Software GmbH ist ein Hersteller von Contentmanagement- und Portal-Lösungen. Für seine innovativen Produkte konnte das Unternehmen bereits zahlreiche Auszeichnungen entgegennehmen. 2012 erwirtschaftete Gentics mit 35 Mitarbeitern einen Umsatz von 2,5 Millionen Euro. Mit 1. Jänner 2013 kaufte die Austria Presse Agentur das Unternehmen und integrierte es in den eigenen Konzern.
ErfolgsgründerInnen Interview
Wie habt ihr als Gründerteam zusammengefunden und was war euer persönlicher Werdegang?
Klaus-M. Schremser: Begonnen hat alles 1996 an der Wirtschaftsuniversität Wien. Durch einen Zufall habe ich auf der Uni einen Programmierer kennengelernt, mit dem ich Software für Online-Shops entwickeln wollte. Meine Aufgabe sollte der Vertrieb sein. Das Unternehmen ist aber nur sehr schleppend angelaufen und schon nach dem ersten Projekt ist mir der Programmierer abgesprungen. Daraufhin habe ich selber zu programmieren begonnen und ebenfalls über die Uni Laurin Herlt und Alexander Szlezak kennengelernt. Alexander war schon immer ein guter Netzwerker und als wir einen neuen Programmierer gesucht haben, ist aus seinem Bekanntenkreis Haymo Meran zu uns gestoßen.
Klaus-M. Schremser: Begonnen hat alles 1996 an der Wirtschaftsuniversität Wien. Durch einen Zufall habe ich auf der Uni einen Programmierer kennengelernt, mit dem ich Software für Online-Shops entwickeln wollte. Meine Aufgabe sollte der Vertrieb sein. Das Unternehmen ist aber nur sehr schleppend angelaufen und schon nach dem ersten Projekt ist mir der Programmierer abgesprungen. Daraufhin habe ich selber zu programmieren begonnen und ebenfalls über die Uni Laurin Herlt und Alexander Szlezak kennengelernt. Alexander war schon immer ein guter Netzwerker und als wir einen neuen Programmierer gesucht haben, ist aus seinem Bekanntenkreis Haymo Meran zu uns gestoßen.
Das war sicher spannend, als du und Haymo euch das erste Mal getroffen habt?
Schremser: An mein erstes Treffen mit Haymo kann ich mich noch gut erinnern: Wir waren im Wiener Café Blaustern verabredet und ich habe auf ihn mit Hund und Camouflage-Hose gewartet. Als er mich da so sitzen sah, wollte er fast wieder umdrehen und gehen. Das hat er aber zum Glück nicht gemacht und mittlerweile verbindet uns eine innige Freundschaft.
Schremser: An mein erstes Treffen mit Haymo kann ich mich noch gut erinnern: Wir waren im Wiener Café Blaustern verabredet und ich habe auf ihn mit Hund und Camouflage-Hose gewartet. Als er mich da so sitzen sah, wollte er fast wieder umdrehen und gehen. Das hat er aber zum Glück nicht gemacht und mittlerweile verbindet uns eine innige Freundschaft.
Wie ging es dann weiter?
Haymo Meran: Das erste CMS ist für die Firma Cycamp, mittlerweile Uniwerbung, entstanden. Zu dem Zeitpunkt waren wir noch vier Partner und firmierten unter iShop Services. Danach kam ein Auftrag für eine Schule und das dritte Projekt war schon für die Telekom Austria. Diesen Auftrag haben wir über Georg Geczek bekommen, der in Folge unser fünfter Partner wurde.
Haymo Meran: Das erste CMS ist für die Firma Cycamp, mittlerweile Uniwerbung, entstanden. Zu dem Zeitpunkt waren wir noch vier Partner und firmierten unter iShop Services. Danach kam ein Auftrag für eine Schule und das dritte Projekt war schon für die Telekom Austria. Diesen Auftrag haben wir über Georg Geczek bekommen, der in Folge unser fünfter Partner wurde.
Mit der Telekom Austria ist euch sehr schnell ein großer Deal gelungen.
Schremser: Das stimmt. Wir haben die Telekom Austria bereits im Jahr 2000 gewonnen und da war in der IT-Branche sicher noch vieles lockerer möglich als heute. Die Telekom Austria hat sich sogar für unser System entschieden, obwohl sie die Lösung noch nicht genau evaluiert hatte. Wir wussten aber, dass wir nun auch liefern müssen. So haben wir – also vor allem Haymo und Laurin – Tag und Nacht in unserem 35 Quadratmeter großen Büro an der ersten Softwareversion programmiert. Das Ergebnis war verwendbar, aber noch stark verbesserungsfähig. Wir haben es dann geschafft, schnell eine hochwertige und gut verkaufbare zweite Version herauszubringen. Fast über Nacht sind wir so vom E-Commerce zum Content Management gewechselt.
Schremser: Das stimmt. Wir haben die Telekom Austria bereits im Jahr 2000 gewonnen und da war in der IT-Branche sicher noch vieles lockerer möglich als heute. Die Telekom Austria hat sich sogar für unser System entschieden, obwohl sie die Lösung noch nicht genau evaluiert hatte. Wir wussten aber, dass wir nun auch liefern müssen. So haben wir – also vor allem Haymo und Laurin – Tag und Nacht in unserem 35 Quadratmeter großen Büro an der ersten Softwareversion programmiert. Das Ergebnis war verwendbar, aber noch stark verbesserungsfähig. Wir haben es dann geschafft, schnell eine hochwertige und gut verkaufbare zweite Version herauszubringen. Fast über Nacht sind wir so vom E-Commerce zum Content Management gewechselt.
Ihr gebt Software heute auch als Open Source heraus. War das schon immer so?
Meran: Bis ins Jahr 2000 wurde der gesamte Software Markt primär von Herstellern beliefert. Die Unternehmen vertrauten noch nicht auf Open Source und erst als IBM bei ihren Servern auf Linux umstellte, hat sich da etwas zu entwickeln begonnen. Zum damaligen Zeitpunkt war Open Source deshalb für uns noch kein Thema.
Meran: Bis ins Jahr 2000 wurde der gesamte Software Markt primär von Herstellern beliefert. Die Unternehmen vertrauten noch nicht auf Open Source und erst als IBM bei ihren Servern auf Linux umstellte, hat sich da etwas zu entwickeln begonnen. Zum damaligen Zeitpunkt war Open Source deshalb für uns noch kein Thema.
Als ihr 2000 gestartet seid, wie habt ihr die Marktsituation damals erlebt und welche Strategie habt ihr für Gentics eingeschlagen?
Schremser: 2000 war der Markt noch völlig offen und es gab noch nicht viele Anbieter. Wir haben schnell herausgefunden, dass unsere Stärke im Dienstleistungsgeschäft liegt. Deshalb haben wir uns auch ganz klar auf den österreichischen Markt konzentriert.
Schremser: 2000 war der Markt noch völlig offen und es gab noch nicht viele Anbieter. Wir haben schnell herausgefunden, dass unsere Stärke im Dienstleistungsgeschäft liegt. Deshalb haben wir uns auch ganz klar auf den österreichischen Markt konzentriert.
Aber andere Beispiele zeigen doch, dass auch kleine Startups sehr schnell expandieren können. War das nie eine Option?
Schremser: Meine Erfahrung ist leider, dass man sich als Österreicher da schwerer tut. In Wien sind 80 Prozent des heimischen IT-Marktes konzentriert und deshalb ist man es gewohnt, alle Kunden innerhalb einer Stunde zu erreichen. Die Deutschen haben drei bis zehn Städte, die sie laufend besuchen müssen und sind schon deshalb immer auf Achse. Wir haben 2008 die Vertriebsmannschaft deutlich ausgebaut und auch versucht, den deutschen Markt zu bearbeiten. Die persönliche Betreuung hat aber gefehlt. Wir hätten ein Büro in Deutschland eröffnen und dort kräftig investieren müssen. Unser größter Erfolgsfaktor ist die lokale Nähe. Die Uniqa hat sich etwa für uns und gegen ein Schweizer System entschieden, weil die Schweizer alleine für die Terminfindung drei Wochen brauchten.
Schremser: Meine Erfahrung ist leider, dass man sich als Österreicher da schwerer tut. In Wien sind 80 Prozent des heimischen IT-Marktes konzentriert und deshalb ist man es gewohnt, alle Kunden innerhalb einer Stunde zu erreichen. Die Deutschen haben drei bis zehn Städte, die sie laufend besuchen müssen und sind schon deshalb immer auf Achse. Wir haben 2008 die Vertriebsmannschaft deutlich ausgebaut und auch versucht, den deutschen Markt zu bearbeiten. Die persönliche Betreuung hat aber gefehlt. Wir hätten ein Büro in Deutschland eröffnen und dort kräftig investieren müssen. Unser größter Erfolgsfaktor ist die lokale Nähe. Die Uniqa hat sich etwa für uns und gegen ein Schweizer System entschieden, weil die Schweizer alleine für die Terminfindung drei Wochen brauchten.
Meran: In Österreich sind wir eine Kapazität auf dem Gebiet CMS. Da tun sich andere einfach schwerer, denn sie haben weder die große Mannschaft noch die Spezialisten mit dem richtigen Know-how und können auch nicht die Consultingleistung vor Ort anbieten, die Großunternehmen brauchen. Wir haben in der Vergangenheit Schritt für Schritt gezeigt, dass wir genau das liefern können. Hätten wir auch auf den deutschen oder schweizerischen Markt fokussiert, dann hätten wir womöglich Kapazitätsprobleme bekommen und unsere österreichischen Kunden vernachlässigt.
Wie hat bei euch die Finanzierung des Unternehmens ausgesehen?
Schremser: Unser Anfangskapital war praktisch null und natürlich gab es auch bei den Aufträgen einige Ups and Downs. Wir haben da lange Zeit auf viel verzichtet, aber wir hatten auch keine Familien zu ernähren, oder große Pläne für eine eigene Wohnung. Einen Großteil der Einkünfte haben wir sofort wieder ins Unternehmen investiert. Das war uns wichtig, denn wir wollten nie einen Kredit aufnehmen, für den wir persönlich haften. Für unsere Ausdauer wurden wir dann mit jährlichen Umsatzzuwächsen von durchschnittlich 25 Prozent belohnt.
Schremser: Unser Anfangskapital war praktisch null und natürlich gab es auch bei den Aufträgen einige Ups and Downs. Wir haben da lange Zeit auf viel verzichtet, aber wir hatten auch keine Familien zu ernähren, oder große Pläne für eine eigene Wohnung. Einen Großteil der Einkünfte haben wir sofort wieder ins Unternehmen investiert. Das war uns wichtig, denn wir wollten nie einen Kredit aufnehmen, für den wir persönlich haften. Für unsere Ausdauer wurden wir dann mit jährlichen Umsatzzuwächsen von durchschnittlich 25 Prozent belohnt.
Ihr geht mit euren Produkten interessante Wege und entwickelt als kommerzieller Softwarehersteller den Aloha Editor als Open Source Software. Was steckt dahinter, Software als Open Source herauszubringen?
Meran: Landläufig wird gerne angenommen, dass Open Source Software von Programmierern in der Freizeit entwickelt wird. Das ist eine Illusion, denn in den meisten Fällen stehen Firmen dahinter, die Ressourcen investieren, um die Software zu entwickeln und dann öffentlich verfügbar machen. Das Ziel dabei ist, möglichst viele Leute zur Softwarenutzung zu bringen, Feedback zu bekommen und möglicherweise auch neue Kooperationspartner zu finden. Das ist ein unheimlich komplexer Prozess. Den Aloha Editor haben wir vor drei Jahren entwickelt und auch deshalb als Open Source herausgebracht, um dadurch kompetitiven Druck aus dem Markt zu nehmen. Hätten wir den Aloha Editor als kommerzielles Produkt angeboten, wäre wahrscheinlich ein großer Mitbewerber hergegangen und hätte relativ schnell eine ähnliche und noch umfangreichere Software entwickelt. Für den Mitbewerb zahlt es sich jetzt nicht mehr aus, etwas zu entwickeln, was es ohnehin schon am Markt gibt und zudem frei nutzbar ist.
Meran: Landläufig wird gerne angenommen, dass Open Source Software von Programmierern in der Freizeit entwickelt wird. Das ist eine Illusion, denn in den meisten Fällen stehen Firmen dahinter, die Ressourcen investieren, um die Software zu entwickeln und dann öffentlich verfügbar machen. Das Ziel dabei ist, möglichst viele Leute zur Softwarenutzung zu bringen, Feedback zu bekommen und möglicherweise auch neue Kooperationspartner zu finden. Das ist ein unheimlich komplexer Prozess. Den Aloha Editor haben wir vor drei Jahren entwickelt und auch deshalb als Open Source herausgebracht, um dadurch kompetitiven Druck aus dem Markt zu nehmen. Hätten wir den Aloha Editor als kommerzielles Produkt angeboten, wäre wahrscheinlich ein großer Mitbewerber hergegangen und hätte relativ schnell eine ähnliche und noch umfangreichere Software entwickelt. Für den Mitbewerb zahlt es sich jetzt nicht mehr aus, etwas zu entwickeln, was es ohnehin schon am Markt gibt und zudem frei nutzbar ist.
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Wir unterstützen Gründer und Investoren auf Ihrem Weg zum Erfolg.
Das klingt geradezu nach einer progressiven Strategie, den globalen Markt mit eigener Software zu beeinflussen. Also doch nicht nur Fokus auf den österreichischen Markt?
Meran: Es wollen jedenfalls immer wieder Firmen von uns lernen, wie man Open Source Software entwickelt und wie solche Projekte gestemmt werden. Der Aloha Editor ist international ein großes Projekt mit hoher Anerkennung und guten Userzahlen. Er ist damit für uns ein unbezahlbares Marketing-Tool, denn Gentics hat dadurch weltweite Bekanntheit erlangt. Es ist schon toll, wenn dich Google anruft und sich wegen des Aloha Editors erkundigt.
Meran: Es wollen jedenfalls immer wieder Firmen von uns lernen, wie man Open Source Software entwickelt und wie solche Projekte gestemmt werden. Der Aloha Editor ist international ein großes Projekt mit hoher Anerkennung und guten Userzahlen. Er ist damit für uns ein unbezahlbares Marketing-Tool, denn Gentics hat dadurch weltweite Bekanntheit erlangt. Es ist schon toll, wenn dich Google anruft und sich wegen des Aloha Editors erkundigt.
Schremser: Noch ein wichtiger Aspekt ist das durch Open Source geschaffene Netzwerk. Haymo hat über die Community-Betreuung Kontakte zu anderen Softwareherstellern knüpfen können, die wir sonst nie kennengelernt hätten. Letztes Jahr ist etwa das Team von jQuery zu uns gekommen und hat gefragt, ob wir die jQuery Konferenz Europa in Wien machen wollen. Über das Open Source Netzwerk haben wir dafür Top-Speaker bekommen, wie zum Beispiel Mike West, der für die gesamte Google Chrome Security verantwortlich ist.
Die richtigen Mitarbeiter sind für ein IT-Startup immer entscheidend. Wie habt ihr es geschafft, Fachkräfte zu binden – vor allem in Hinblick auf die finanziellen Verlockungen großer Arbeitgeber?
Schremser: Es ist unendlich schwer Mitarbeiter zu finden, die zum Unternehmen passen und noch schwerer, sie immer zu motivieren. Etwa mit der vorher erwähnten jQuery Konferenz schaffen wir einen Mehrwert für unsere Mitarbeiter, die so mit internationalen Größen der IT-Branche in Kontakt kommen.
Schremser: Es ist unendlich schwer Mitarbeiter zu finden, die zum Unternehmen passen und noch schwerer, sie immer zu motivieren. Etwa mit der vorher erwähnten jQuery Konferenz schaffen wir einen Mehrwert für unsere Mitarbeiter, die so mit internationalen Größen der IT-Branche in Kontakt kommen.
Meran: Unser Ziel ist, gute Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu halten. Wir können aber keine übertriebenen Gehälter zahlen. In der IT-Branche überbezahlen große Unternehmen Entwickler wenn sie dringenden Bedarf haben. Das macht kleinen Firmen wie uns das Leben schwer. Daher müssen wir das mit Alternativen kompensieren. Wir wollen eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sich die Entwickler wohl fühlen und gerne im Team arbeiten. Das erfordert Aufmerksamkeit und zusätzliche Anreize, beginnend bei “Nerf Gun Wars” bis hin zum Kühlschrank voll mit Mate Cola.
Je größer ein Unternehmen wird, umso weniger können Gründer alle Führungsaufgaben übernehmen. Wie bildet ihr Führungskräfte aus?
Schremser: Haymo hat ein echtes Talent dafür, junge Kollegen zu Führungskräften aufzubauen. 2007 sind wir das ganz konsequent angegangen. Bis dahin waren wir der Flaschenhals für alle möglichen Entscheidungen. Ganz überspitzt formuliert haben wir sogar entschieden, welches Klopapier bestellt wird. Wir haben deshalb die Leitung des Solutions Centers, unser Kerngeschäft, an Andrea Schauerhuber übergeben. Sie hat das, nach einem Mentoring von Haymo, sehr gut übernommen. Danach hat Haymo ebenso die Softwareentwicklung an Clemens Prerovsky überantwortet.
Schremser: Haymo hat ein echtes Talent dafür, junge Kollegen zu Führungskräften aufzubauen. 2007 sind wir das ganz konsequent angegangen. Bis dahin waren wir der Flaschenhals für alle möglichen Entscheidungen. Ganz überspitzt formuliert haben wir sogar entschieden, welches Klopapier bestellt wird. Wir haben deshalb die Leitung des Solutions Centers, unser Kerngeschäft, an Andrea Schauerhuber übergeben. Sie hat das, nach einem Mentoring von Haymo, sehr gut übernommen. Danach hat Haymo ebenso die Softwareentwicklung an Clemens Prerovsky überantwortet.
Zum Jahreswechsel 2012/2013 habt ihr Gentics an die APA verkauft. War es immer euer Ziel, eines Tages zu verkaufen?
Meran: Es war definitiv nicht unser Ziel, einfach nur zu verkaufen. Ein Unternehmen muss immer nachhaltig geführt werden, weil das implizit den Wert des Unternehmens steigert und den Verkaufsdruck nimmt. Ich habe mich aber auch nie dem Gedanken versperrt, etwas abzugeben. Emotionalität sollte bei Unternehmensentscheidungen nie eine Rolle spielen, ansonsten hat man eine übersteigerte Sicht auf den Wert. Es geht immer darum, dass sich das preislich matchen muss, was einer zu verkaufen hat und ein anderer kaufen will.
Meran: Es war definitiv nicht unser Ziel, einfach nur zu verkaufen. Ein Unternehmen muss immer nachhaltig geführt werden, weil das implizit den Wert des Unternehmens steigert und den Verkaufsdruck nimmt. Ich habe mich aber auch nie dem Gedanken versperrt, etwas abzugeben. Emotionalität sollte bei Unternehmensentscheidungen nie eine Rolle spielen, ansonsten hat man eine übersteigerte Sicht auf den Wert. Es geht immer darum, dass sich das preislich matchen muss, was einer zu verkaufen hat und ein anderer kaufen will.
Schremser: Als Gründer hat man auch immer den Verkauf im Hinterkopf. Man liest die tollen Erfolgsgeschichten von Startups, die in der Garage gegründet und dann zu einem sehr einträglichen Geschäft wurden. Unser Verkauf hing stark mit dem APA-Geschäftsführer Peter Kropsch und seinen Erfahrungen zusammen. Er ist vor rund 17 Jahren selbst über ein eigenes Unternehmen in die APA gekommen und wenn wir uns mit ihm nicht so gut verstanden hätten, dann wäre es vielleicht gar nicht zum Verkauf gekommen.
Wie gestaltet sich jetzt die Zusammenarbeit mit der APA?
Schremser: Die APA hat bereits viele Erfahrungen bei der Integration von Unternehmen gemacht. Gleichzeitig gibt es ein Klima, in dem Offenheit für Neues existiert. Mit Günter Kaminger haben wir einen kompetenten Geschäftsführer der APA bei Gentics bekommen. Natürlich waren anfangs Befürchtungen da, dass er das operative Geschäft kontrollieren möchte, aber diese Bedenken haben sich schnell zerstreut. Günter hat uns vielmehr dabei unterstützt, uns bestmöglich in den Konzern zu integrieren und letztlich auch Nutzen daraus zu ziehen. Er hat sicherlich die Rolle eines Integrationsmanagers übernommen und tut das auch heute noch. Ein weiterer Vorteil ist, dass er in der APA die Beteiligungen in Deutschland und der Schweiz verantwortet und daraus ergeben sich für uns wiederum interessante Möglichkeiten zur Skalierung.
Schremser: Die APA hat bereits viele Erfahrungen bei der Integration von Unternehmen gemacht. Gleichzeitig gibt es ein Klima, in dem Offenheit für Neues existiert. Mit Günter Kaminger haben wir einen kompetenten Geschäftsführer der APA bei Gentics bekommen. Natürlich waren anfangs Befürchtungen da, dass er das operative Geschäft kontrollieren möchte, aber diese Bedenken haben sich schnell zerstreut. Günter hat uns vielmehr dabei unterstützt, uns bestmöglich in den Konzern zu integrieren und letztlich auch Nutzen daraus zu ziehen. Er hat sicherlich die Rolle eines Integrationsmanagers übernommen und tut das auch heute noch. Ein weiterer Vorteil ist, dass er in der APA die Beteiligungen in Deutschland und der Schweiz verantwortet und daraus ergeben sich für uns wiederum interessante Möglichkeiten zur Skalierung.
Gentics hat eine beeindruckende Erfolgsgeschichte hinter sich. Gibt es trotzdem etwas, das ihr heute von Beginn an anders machen würdet?
Schremser: Wenn ich noch einmal starten könnte, würde ich keine 13 Jahre brauchen wollen, um unser heutiges Niveau zu erreichen. Uns hat damals einfach die Erfahrung gefehlt. Ich denke, man muss sehr intensiv Personen suchen, die gut ins eigene Unternehmen passen oder Know-how einbringen, damit man das Produkt gleich global aufstellen und die richtigen Marketingmaßnahmen umsetzen kann. Heute würde ich von Anfang an größer denken und die Geschäftsprozesse früher automatisieren.
Schremser: Wenn ich noch einmal starten könnte, würde ich keine 13 Jahre brauchen wollen, um unser heutiges Niveau zu erreichen. Uns hat damals einfach die Erfahrung gefehlt. Ich denke, man muss sehr intensiv Personen suchen, die gut ins eigene Unternehmen passen oder Know-how einbringen, damit man das Produkt gleich global aufstellen und die richtigen Marketingmaßnahmen umsetzen kann. Heute würde ich von Anfang an größer denken und die Geschäftsprozesse früher automatisieren.
Abschließend eine ganz allgemeine Frage: Wie informiert ihr euch über neue Unternehmensansätze und Erfolgsrezepte?
Schremser: Vor zehn Jahre habe ich damit angefangen, viele Bücher zu lesen, um mir neue Anregungen und Denkanstöße zu holen. Das Buch „Rich Dad, Poor Dad“ von Robert Kiyosaki bietet sehr viele gute Ratschläge. Einer davon ist, sich intensiv nach den besten Leuten für die eigenen Themen umzuschauen. Ansonsten lese ich gerne Bücher über Verkauf, Immobilien oder Organisation. “Die vier Stunden Woche” von Timothy Ferriss hat einen klugen Ansatz: Arbeit verteilen, reduzieren und unnötige Arbeit vermeiden.
Schremser: Vor zehn Jahre habe ich damit angefangen, viele Bücher zu lesen, um mir neue Anregungen und Denkanstöße zu holen. Das Buch „Rich Dad, Poor Dad“ von Robert Kiyosaki bietet sehr viele gute Ratschläge. Einer davon ist, sich intensiv nach den besten Leuten für die eigenen Themen umzuschauen. Ansonsten lese ich gerne Bücher über Verkauf, Immobilien oder Organisation. “Die vier Stunden Woche” von Timothy Ferriss hat einen klugen Ansatz: Arbeit verteilen, reduzieren und unnötige Arbeit vermeiden.
Andreas Kern: Den globalen Markt von Anfang an im Kopf
*Das Interview erschien ursprünglich im Buch Erfolgsgründer made in Austria (2014). Hier bestellen.
Kurzbiographie
Andreas Kern ist ein erfahrener Serial-Entrepreneur. Time4Team gründete er bereits in den 90er-Jahren. Das Startup hatte zu Höchstzeiten 30 Mitarbeiter und mehr als 750.000 registrierte User. Danach arbeitete Kern beim Mobilfunkunternehmen ONE im M-Commerce und Business Development und war später als Geschäftsführer der paybox austria tätig. Nach rund viereinhalb Jahren in dieser Position gründete er das Unternehmen payolution, das Händlern Kauf auf Rechnung und Ratenzahlung als White-Label-Dienstleistung anbietet. Kern studierte Mathematik und Computerwissenschaften, hat einen Master of Science für Innovationsmanagement der Johannes Kepler Business School und ist ausgebildeter Börsenhändler für Termin- und Kassamarkt.
Zum Unternehmen
Wikifolio wurde 2008 entwickelt und startete im August 2012 in Deutschland. Investoren sind die Beteiligungsgesellschaft der Verlagsgruppe Handelsblatt, „VHB ventures“, die Wertpapierhandelsbank Lang & Schwarz und der Risikokapitalgeber Speedinvest. Im Juni 2014 erhielt das Startup von Speedinvest sechs Millionen Euro zur internationalen Expansion.*
ErfolgsgründerInnen Interview
Du hast mit Wikifolio eine neuartige Finanzplattform gegründet. Wie ist die Idee dazu entstanden?
Andreas Kern: 2008 habe ich mich sehr über meine Hausbank geärgert. Ich wollte eigentlich nur eine kleine Geldsumme anlegen, aber die Produktangebote meiner Bank waren sehr unbefriedigend. Das hängt wohl damit zusammen, dass die Mitarbeiter hauptsächlich darauf schauen, wo sie die besten Provisionen verdienen. Die Banken haben einen riesigen Vertriebsapparat aufgebaut, der zu völlig falschen Anreizen führt. Ich dachte mir, das muss besser gehen und Social Media könnte dabei eine große Rolle spielen. Denn Finanzprodukte sind virtuelle Güter, bei denen in erster Linie der Erfahrungsaustausch zwischen den Menschen zählt.
Wann hast du dann mit der Entwicklung von Wikifolio begonnen?
Kern: Das war bereits vor der Finanzkrise 2008, die dann allerdings den weiteren Fortschritt stark einbremste. Wir haben gesehen, dass es ohne die finanzielle Unterstützung eines Partners nicht geht und haben das Projekt erst einmal auf Sparflamme gesetzt. 2012 sind wir dann richtig durchgestartet. Die lange Nachdenkzeit hat es uns ermöglicht, Wikifolio strategisch optimal zu positionieren.
Wie
Kern: Wenn jetzt ein Mitbewerber ein ähnliches Produkt starten möchte, dann muss er erst einmal einige Eintrittsbarrieren überwinden. Er braucht einen elaborierten Track-Record und wir haben definitiv einen „First Mover“-Vorteil.
Wikifolio versteht sich als innovative Finanzplattform, aber was ist jetzt wirklich das Neuartige daran?
Kern: In Wikifolio stecken drei Arten von Innovation. Zum ersten ist es eine rechtliche Innovation, denn diese Form des Tradings gab es noch nie. Zum Zweiten ist es eine technologische Innovation, da die Veranlagung in Real-Time passiert. Wenn zum Beispiel ein Trader seine Veranlagung umschichtet oder jemand neu in ein Wikifolio investiert, dann wird das in Echtzeit und mit fairen Preisen aufgelöst. Und zum Dritten ist es eine Vertriebsrevolution, weil es sich bei Wikifolio um eine neutrale Vermittlungsplattform handelt. Alle Trader können sich hier gleichberechtigt präsentieren.
Wie bist du zum Namen Wikifolio gekommen? Damit assoziiert man gleich Wikipedia und WikiLeaks.
Kern: Diese beiden Projekte haben uns sicher in gewisser Weise inspiriert. Bei Wikipedia geht es um Transparenz, das Mitmachgefühl und ein ständiges Wachstum und bei WikiLeaks handelt es sich um etwas sehr Revolutionäres. Auch wir sprechen gerne von einer Anlegerrevolution und das ist so gleich im doppelten Sinne gemeint: Die Revolution für Anleger und die Revolution der Anleger.
Wie hat dein Gründerteam ausgesehen und wie bist du das Funding für das Projekt angegangen?
Kern: Wir sind da sehr atypisch gestartet. Als die Idee klar war, habe ich mir zwei Gründungspartner gesucht. Das sind der Rechtsanwalt Peter Stock und der mir schon lange bekannte Unternehmensberater Herbert Lackner. Ich habe ihn als meinen Vorgänger und Interimsmanager bei Paybox kennen und schätzen gelernt. Die beiden sind dann mit wenig Kapital und vorrangig Arbeitsleistung eingestiegen. Das Funding am Start waren gerade einmal 60.000 Euro. Den Prototypen für die Plattform haben wir dann in einem „Revenue Sharing“-Deal mit einem Softwarepartner gebaut. Forschungsförderung haben wir in der Startphase nicht erhalten. Das Thema Finanzen schien damals zu anrüchig, damit wollten die Förderstellen anfangs nichts zu tun haben.
Erstaunlich, dass es so schwierig war, Förderungen zu erhalten. Wer sind denn heute die Investoren hinter Wikifolio?
Kern: In der ersten Finanzierungsrunde sind die deutsche Wirtschaftszeitung „Handelsblatt“ und I5Invest eingestiegen. Mit Michael Altrichter von der Speed Beteiligungs GmbH haben wir einen weiteren kompetenten Investor gewonnen, der selbst das Unternehmen Paysafecard gegründet hat. Vor kurzem erst hatten wir eine zweite Finanzierungsrunde, da war wieder das Handelsblatt dabei, dann die Wertpapierhandelsbank Lang & Schwarz und der Risikokapitalgeber Speedinvest. Oliver Holle von Speedinvest kenne ich schon lange und vor fünf Jahren hatte er selbst eine ähnliche Unternehmensidee, darum hat er unsere Arbeit sofort verstanden und das Projekt unterstützt. Wir haben aber zugegeben recht lange mit Oliver verhandeln müssen, weil er meinte, unsere Bewertung sei zu hoch.
Du hast da sicher schon ein gutes Fundament für die Zukunft. Was glaubst du, ist jetzt ausschlaggebend für den Erfolg von Wikifolio?
Kern: Ganz wichtig ist es, ein Netzwerk an Partnerschaften aufzubauen, die kompatibel zueinander sind und vernünftig miteinander zusammenarbeiten. In unserem Fall sind das neben den genannten Investoren auch die Börse Stuttgart und die Onvista. Die Börse Stuttgart ist die größte Privatanlegerbörse Europas und Onvista wiederum ist das größte deutsche Finanzportal, wodurch wir schon einen sehr guten Zugang zum deutschen Markt haben.
Das bringt uns gleich zur nächsten Frage: Wie sieht die Expansionsstrategie für Wikifolio aus?
Kern: Nach dem kommerziellen Erfolg in einem geographischen Raum wird es leicht sein, neue Investments zu bekommen und weitere Märkte zu erobern. Da die Produkte an der Börse gehandelt werden, sind wir heute schon international tätig. Wobei natürlich die Vertriebszulassungen in den verschiedenen Ländern unterschiedlich gehandhabt werden. International geht es also primär um den Aufbau von Vertrauen und gegebenenfalls Co-Branding. Möglicherweise reicht uns da aber schon ein starker Medienpartner.
Aber du willst durchaus weltweit reüssieren?
Kern: Die Zukunft für Wikifolio ist rosig und das Potenzial riesig. Ich vergleiche das gerne mit ETFs. ETFs sind eine Finanzinnovation, denn die Fonds kommen praktisch ohne Fondsmanager aus. Der Angriff auf die klassischen Fondsmanager erfolgt also gleichzeitig von ETFs und von unserer Plattform mit Social Media und einem aktiven Trading-Stil dahinter. Künftig kommt meiner Ansicht nach ein Anleger alleine mit ETFs und Wikifolio aus, um sein Vermögen zu veranlagen.
Um global skalieren zu können, braucht es aber erstmal ein funktionierendes Ertragsmodell. Wie schaut das bei Wikifolio aus?
Kern: Vorab muss ich betonen: Das Umschichten und das Traden in Wikifolio ist mit gar keinen Kosten verbunden! Den Anlegern verrechnen wir pro Jahr lediglich 0,95 Prozent des investierten Vermögens. Für die Trader selbst ist es kostenlos und wenn sie für die Anleger einen Gewinn erwirtschaften, dann sind sie je nach festgelegter Rate mit 5 bis 30 Prozent daran beteiligt.
Kern: Nein. Bei uns sind alle Kosten transparent, was übrigens bei anderen Produkten oft nicht der Fall ist. Da müssen zwar sogenannte TER angegeben werden, aber viele Anleger wissen nicht, dass darin oft nicht die Kosten für Transaktionen eingerechnet sind. In einigen Fällen wird etwa für jede Umschichtung 60 Euro aus dem Vermögen genommen.
Der Break-Even ist für jedes Startup ein wichtiges Ziel. Wann nimmst du an, wird Wikifolio in die Profitabilität kommen?
Kern: Wenn wir weiter wie bisher wachsen, dann werden wir sehr bald die Profitabilität erreichen. Wir sind jedoch nicht auf Renditen für die Investoren aus, sondern wollen weiter investieren, um unseren Wettbewerbsvorteil auszubauen.
Vielfach wird behauptet, dass das klassische Bankgeschäft in der heutigen Form keine Zukunft hat. Wie beurteilst du das?
Kern: Ich sehe das anders, denn das klassische Bankgeschäft ist lebendiger denn je. Nur die Banken haben sich vom klassischen Bankgeschäft wegbewegt. Attac hat etwa angekündigt, eine gemeinnützige Bank zu gründen und tut dabei so, als wäre das etwas ganz Neues. Im Endeffekt stammt das Konzept aber von Friedrich Wilhelm Raiffeisen. Er hatte schon vor über hundert Jahren die Idee, dass man von Leuten aus der Region Geld sammelt und damit die lokalen Betriebe finanziert. Raiffeisen hatte dabei sicher keine Centrobank im Kopf.
Was sind die aktuellen Herausforderungen für Wikifolio? Woran arbeitest du gerade und was können wir langfristig noch von Wikifolio erwarten?
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Kern: Wir fokussieren jetzt darauf, Verbesserungen an der Plattform auch in neue Funktionen zu gießen: Neue Ordertypen, neue Suchfunktionen und neue Analysefunktionen sowie eine API, damit Externe gewisse Daten abgreifen oder Trades einspielen können. Für Broker wollen wir ebenfalls neue und anpassbare Module schaffen, damit sie auf ihren Seiten unsere Plattform bewerben. Langfristig kann man auf jeden Fall so einiges von uns erwarten, denn wir haben die richtigen Investoren an Bord, die auch längerfristig denken und die realistische Chance sehen, Wikifolio richtig groß zu machen. Das treibt uns an.
Wikifolio ist dein jüngstes Unternehmen aus einer Reihe von Startups. 1999 hast du bereits eine Plattform entwickelt, die schnell enormen Zulauf hatte. Was war die Motivation hinter dieser Gründung?
Kern: Der Grundgedanke dahinter war, Menschen zusammen zu bringen und zu vernetzen. Das haben wir in zwei Varianten getan: Die eine war Time2bCool und die zweite Variante war Time4Team. Mit Time4Team war es möglich, mit anderen Menschen schneller Termine und Orte auszumachen. Das Konzept war im Prinzip ähnlich wie heute Doodle. Unsere Plattform war außerdem schon mit Elementen einer virtuellen Visitenkarte ausgestattet, in der man seinen beruflichen Werdegang niederschreiben konnte. Ein Vergleich mit Xing ist vielleicht etwas weit hergeholt, aber die Idee ging schon in diese Richtung. Auf der Jugendseite Time2bCool stand das Thema SMS senden und Flirten im Vordergrund. Wir hatten damals bis zu 750.000 Benutzer auf der Plattform. Für damalige Zeiten war das extrem viel. Das hat dann auch zu recht witzigen Erlebnissen geführt, wie mit Christian Hess von Microsoft Österreich. Der hatte uns angeboten, bei der Skalierung der Plattform zu helfen, weil wir Microsoft-Software nutzten. Das Angebot haben wir gerne angenommen, aber er wollte uns dann gar nicht glauben, dass wir bereits durchschnittlich 3.000 Concurrent User auf der Seite managten. Als wir dann die Zahlen vorlegten, haben wir Microsoft beraten.
Was ist der Grund dafür, dass es diese Plattform heute nicht mehr gibt?
Kern: Wir mussten die Plattform im April 2001 leider einstellen. Wir waren zwar mit allen Aktivitäten im Plan, aber im gleichen Jahr platzte die Dotcom-Blase. Unser Lead-Investor 3i ist dann von einem Tag auf den anderen ausgestiegen. Wir haben trotzdem versucht das Unternehmen zu retten. Wir konnten aber keine neuen Investoren mehr gewinnen, weil das Verhalten des Lead-Investors eine starke Signalwirkung hatte. Wir standen also vor der Entscheidung kostenmäßig stark zu redimensionieren, oder voll am Gas zu bleiben. Einige Leute haben mir geraten, voll am Gas zu bleiben, aber das hat leider nicht funktioniert. Ich konnte dann im Konkursverfahren nachweisen, dass die Investoren immer zufrieden mit der Performance waren und dass noch im Februar 2000 eine Finanzierung in Aussicht gestellt wurde. Der abrupte Finanzierungsstopp ließ uns in die Insolvenz schlittern.
Was hast du dann gemacht?
Kern: Nachdem wir Time2beCool abgewickelt hatten, arbeitete ich bei beim Mobilfunker ONE und hatte dort die Aufgabe, Mehrwertdienste zu entwickeln. Rund sechs Monate nach Time2beCool verhandelte ich mit Jürgen Pansy von sms.at über Payment Deals. Da hat sms.at mit einem sehr ähnlichen Geschäftsmodell sehr gut verdient.
Welche Erkenntnis hast du aus dieser Erfahrung für dich und für deine weitere unternehmerische Tätigkeit gezogen?
Kern: Das Timing ist immens wichtig und man muss mit seinen Energien und Ressourcen haushalten können. Ich hinterfrage heute das Fokussieren der Startup-Szene auf Umsatzwachstum und Zeit. Vielmehr sollte jedes Startup im Unternehmensreport ausweisen, welches Verhältnis zwischen Kosten und Unternehmenswachstum besteht. Ich denke da an eine „return on money spent“-Kennzahl, bei der auf der x-Achse das ausgegebene Geld relativ zu den Umsätzen auf der y-Achse ausgewiesen wird. So ein Diagramm habe ich noch nirgendwo gesehen. Normalerweise sieht ein Report so aus, dass auf der x-Achse die Monate und auf der y-Achse die Umsätze aufgezeichnet werden. Ich bin aber dafür, dass die zeitliche Komponente grundsätzlich flexibler gehandhabt wird. Es gilt dann Gas zu geben, wenn sich Erfolge einstellen.
Was siehst du persönlich als deine Kernkompetenz?
Kern: Ich bin prinzipiell stur, aber kann auch zuhören und wenn die Argumente stimmig sind, kann ich meine Meinung auch radikal ändern.
Jürgen Smid: Mit smarter Mitarbeiterführung zum Erfolg
Dieses Interview erschien ursprünglich im Buch Erfolgsgründer made in Austria (2014).
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Kurzbiografie
2004 gründeten Jürgen Smid, Klaus Hofbauer und Oliver Sonnleithner das Jobportal karriere.at. Die Idee kam den damaligen Wirtschaftsstudenten, als sie sich intensiv mit ihrer eigenen Karriereplanung beschäftigten. Dabei erkannten sie rasch, dass Verbesserungsbedarf bei der Aufbereitung des österreichischen Stellenmarktes bestand. Mit starker Serviceorientierung wurde das Unternehmen zu Österreichs führender Onlineplattform. 2009 kaufte das Schweizer Onlineportal „jobs.ch“ 49 Prozent an karriere.at.
Zum Unternehmen
karriere.at ist Österreichs reichweitenstärkstes Online-Karriereportal mit Fokus auf Fach- und Führungskräfte. Tausende aktuelle Jobs bei österreichischen Top-Unternehmen werden den Usern präsentiert. Für optimale Reichweite sorgt jobs.at. Die Plattform sucht automatisch nach allen relevanten Stellenangeboten auf Firmenwebseiten, zudem werden Stellenanzeigen von karriere.at auf jobs.at durchgeschalten.
Erfolgsgründer Interview
Karriere.at wurde 2004 gegründet. Wie lernten Sie Ihre beiden Mitgründer Klaus Hofbauer und Oliver Sonnleithner kennen und welche Motivation steckte hinter der Gründung?
Jürgen Smid: Wir haben uns bereits während des Studiums intensiv mit Karriereplanung beschäftigt. So haben wir schnell festgestellt, dass der Stellenmarkt in Österreich sehr intransparent ist. Anno 2004 haben die meisten Leute noch die Tageszeitungen nach Jobanzeigen durchgeblättert. Manche Unternehmen veröffentlichten zwar schon ihre Stellenangebote auf der eigenen Webseite, aber die wurden dann eben nur zufällig von Jobsuchenden gefunden. Unsere Motivation war, mehr Transparenz im Stellenmarkt zu schaffen.
Von der ersten Idee bis zum fertigen Businessmodell ist es oft ein langer Weg. Können Sie Ihre Entwicklung genauer beschreiben?
Smid: Unser erster konkreter Schritt war die Teilnahme am i2b Businessplan Wettbewerb. Anfangs wollten wir in die Richtung einer Meta-Suchmaschine oder eines Job-Aggregators gehen. Je weiter wir den Businessplan ausarbeiteten, desto klarer entwickelte sich das Ganze in Richtung einer klassischen Jobbörse. Wir haben aber schon von Anfang an den Servicegedanken und die Unternehmenswebseiten unserer potenziellen Kunden ins Geschäftsmodell eingebunden. Das war damals bei den klassischen Jobbörsen ganz anders. Da gab es meist ein Inserat auf der Unternehmenswebseite und ein eigenes für die Jobbörse. Wir waren überzeugt, dass das auch redundanzfrei gehen muss. Jobsuchende werden deshalb von unserer Plattform direkt auf die Webseite des ausschreibenden Unternehmens weitergeleitet.
Wie haben Sie im Vorfeld die potenzielle Nachfrage für ein Jobportal Ihres Zuschnitts erhoben?
Smid: Gemeinsam mit der Universität Linz und der Universität Innsbruck haben wir im Jahr 2004 rund 300.000 Unternehmen analysiert. Das Ergebnis zeigte, dass nur 30.000 Unternehmen eine eigene Unternehmenswebseite hatten und wiederum nur zehn Prozent dieser Unternehmenswebseiten hatten darauf etwas zum Thema Human Resources stehen. Beginnend mit dem Jahr 2004 fand aber eine umfassende Transformation statt – weg von den einfachen Webseiten mit Unternehmensfoldern für Stakeholder, hin zu Webseiten mit komplexen Informationssystemen. Damit wurde es möglich, ganz unterschiedliche Interessensgruppen anzusprechen.
Unternehmen können sich auf karriere.at umfassend als Arbeitgeber positionieren. Mir scheint aber, diese Funktion wird nur von einem geringen Teil der Unternehmen genutzt.
Smid: Ja, das haben wir auch erkannt. Bis dato sind wir primär ein Online-Stellenmarkt. Das Thema Employer Branding wurde 2007 sicher extrem überstrapaziert, andererseits wird es aufgrund der demographischen Entwicklung immer schwieriger, die richtigen Menschen als Mitarbeiter zu gewinnen. Unsere Kunden suchen deshalb neue Wege ihr Unternehmen samt Wertewelt, Philosophie und Benefits darzustellen. Das gelingt in einem einzelnen Stelleninserat sicher nicht perfekt. Wir haben auf diese Nachfrage reagiert und bieten eine eigene Branding-Solution an. Dabei folgen wir einem Top-Down-Ansatz und richten uns jetzt vorrangig an Großunternehmen.
Aber alleine wegen der guten Werbung kommen die Talente doch nicht zu einem Unternehmen?
Smid: Da haben Sie Recht. Es ist wichtig, nicht nur an der Sichtbarkeit der Unternehmenswerte zu arbeiten, sondern diese auch intern zu leben. Dort wo die Diskrepanzen hoch sind, steigt die Gefahr einer kontraproduktiven Wirkung. Ich kenne große Handelsunternehmen, die enorm viel Geld für Employer Branding ausgeben. Wenn man dann aber hört, wie diese Unternehmen ihre Bewerber von oben herab behandeln, nicht wertschätzen und kein Feedback geben, dann steht das im krassen Widerspruch zur Kommunikation.
Wie haben Sie die Gründung von karriere.at finanziert und können Sie mehr zur technischen Entwicklung des Portals erzählen?
Smid: Unser Stammkapital betrug im Jahr 2004 rund 40.000 Euro und das reichte uns. Alles weitere haben wir aus dem Cashflow finanziert. Die Plattform haben wir vollständig selbst im Haus entwickelt. Es war uns sehr wichtig, absolute Kontrolle zu haben. Natürlich wird die technische Umsetzung mit den Jahren und den wachsenden Funktionen immer komplexer. Seit einiger Zeit sehen wir, dass enorm viele Zugriffe über mobile Endgeräte erfolgen. Wir müssen daher alle unsere Plattformen dahingehend optimieren und natürlich auch die Suchmaschinenoptimierung laufend aktualisieren. Wir können sehr schnell und flexibel agieren, weil wir eben nicht auf die Verfügbarkeit Externer angewiesen sind.
Als karriere.at online ging, gab es schon einige Konkurrenten am Markt und es begann ein Konsolidierungsprozess. Wie haben Sie das erlebt?
Smid: 2004 hat Monster die Seite Jobpilot.at vom Schweizer Personaldienstleister addeco gekauft. 2006 wurden Jobfinder und Jobnews an Stepstone verkauft. Speziell aber die Übernahme von Jobpilot durch Monster hat viele unserer potenziellen Kunden verunsichert. Einerseits kam ein großer Amerikaner auf den Markt, andererseits hat in Österreich bis dahin kaum jemand mit der Bezeichnung „Monster“ eine Karriereplattform assoziiert. Wir konnten zu dem Zeitpunkt nur unsere Vision präsentieren, denn karriere.at war noch nicht online. Vielen heimischen Unternehmen gefiel es aber, dass drei Österreicher den Jobmarkt mit mehr Service und Kundenorientierung belebten. Wir haben von Anfang an Österreich als Markt definiert, um mit diesem Fokus tatsächlich unsere Vision umzusetzen. Auf Deutschland haben wir nie geschielt.
2009 stieg jobs.ch bei karriere.at ein. Wie hat sich das entwickelt und welche Auswirkung hatte das auf die Eigentumsverhältnisse?
Smid: Jobs.ch stieg bei uns ein, nachdem wir bereits rund ein Jahr in Gesprächen standen. Davor und parallel dazu gab es eine große Zahl von weiteren Interessenten. Dazu gehörten nahezu alle österreichischen Verlagshäuser sowie der Marktführer in den USA. Wir wollten aber immer das Management behalten und nicht nur verkaufen. In den Gesprächen mit jobs.ch hat sich herausgestellt, dass die in dieser Hinsicht dasselbe verfolgen. Jobs.ch mischt sich bei uns operativ nicht ein und so können wir das Unternehmen gut weiterentwickeln. Die Zusammenarbeit passt menschlich und natürlich ergeben sich sehr vorteilhafte Synergieeffekte. Jobs.ch ist rund fünf Jahre länger am Markt und hat dementsprechend viel Erfahrung. Durch die strategische Kooperation hat sich für uns zudem der ungetrübte Blick ins benachbarte Ausland eröffnet.
Wie hat sich das Geschäft in den letzten Jahren entwickelt und was erwarten Sie sich in der Zukunft?
Smid: Wir konnten in den letzten Jahren ein sehr starkes Umsatzwachstum erreichen. 2009 verzeichneten wir zwei Millionen Euro Umsatz. 2010 betrug der Umsatz bereits vier Millionen Euro. 2011 konnten wir mit acht Millionen Euro den Umsatz wieder verdoppeln und 2012 erreichten wir etwas über zehn Millionen Euro. Das Potenzial ist aber noch lange nicht ausgeschöpft. Die Jobportale befinden sich noch in keinem Verdrängungswettbewerb, vielmehr findet seit einigen Jahren eine Transformation von Print in Richtung Online statt. Zudem kommen aufgrund der Firmenstruktur in Österreich immer neue Unternehmen hinzu, die erstmals Inserate buchen.
Wechseln wir die Sichtweise von den Unternehmen zu den Jobsuchenden: Wie wird die Bewerberdatenbank auf Ihrer Plattform angenommen?
Smid: Der Bewerber hat zwei Möglichkeiten sich in die Bewerberdatenbank einzutragen: Entweder mit offengelegten Bewerberdaten oder anonym. Letzteres ist wichtig für jene Mitarbeiter, die in einem aufrechten Dienstverhältnis stehen, sich aber aktiv mit der eigenen Karriereplanung auseinandersetzen. Potenzielle Arbeitgeber können diese Leute über ein standardisiertes Formular kontaktieren. Der Bewerber kann dann selbst entscheiden, ob er die Kontaktanfrage annimmt oder nicht.
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Welcher Trend ist da
Smid: Der Trend geht bei der Jobsuche jedenfalls in Richtung „Jobposting matches CV“. Dabei werden Stelleninserate eingelesen und mit Lebensläufen abgeglichen und das Ergebnis liefert eine Reihe von Treffern, die dann die Suche abkürzt und objektiviert.
Wachstum braucht mehr Mitarbeiter. Wie haben sich die Zahlen entwickelt und wie haben Sie die Organisation gestaltet, um dieses Wachstum zu managen?
Smid: 2009 zählte karriere.at insgesamt 21 Mitarbeiter. 2010 waren wir bereits 33 Mitarbeiter, Ende 2012 dann 56 Mitarbeiter und heute sind wir rund 90 Mitarbeiter. Unser Miteigentümer jobs.ch unterstützte uns beim Zuwachs mit „Best Practice Know-how“, weil sie fünf Jahre vor uns in diese Wachstumsphase eintraten. Wir haben in den vergangenen Jahren ein mittleres Management eingerichtet, Teams organisiert und einen eigenen HR-Manager eingestellt. Die Transformation von unseren operativen Tätigkeiten hin zu Managementpositionen haben wir mit Hilfe eines externen Beraters erarbeitet. Wir haben außerdem ein Leadership-Programm für unsere Führungskräfte entwickelt, weil das die Voraussetzung für erfolgreiches Delegieren ist. Wir haben auch ein großes Projekt gestartet, das sich auf interdisziplinäres Zusammenarbeiten fokussiert – horizontal und bereichsübergreifend. Daraus haben sich Unterprojekte entwickelt wie Planung, Delegation und Entscheidung. Für uns war das eine wichtige Voraussetzung, um bei dem raschen und großen Wachstum, die notwendige Geschwindigkeit und Flexibilität zu erhalten. Speziell in den letzten Jahren stellt sich das in einer drastischen Verbesserung der Produktivität pro Kopf dar: Von rund 100.000 Euro in 2009 konnten wir diese Kennzahl auf rund 185.000 Euro steigern.
Was haben Sie mit karriere.at in den nächsten drei bis fünf Jahren vor? Welche Produktentwicklungsschritte sehen Sie vor sich?
Smid: Ich hoffe, wir sind in drei bis fünf Jahren nach wie vor die klare Nummer eins am österreichischen Markt. Darüber hinaus wollen wir unsere Marktposition im Bereich der branding.solution, also unseres Employer Branding-Produkts, weiter ausbauen. Großen Trends wie der Jobsuche auf Smartphones und Tablets oder Active Sourcing begegnen wir mit innovativen Produktlösungen.
Was sind im Rückblick für Sie die Erfolgsfaktoren von karriere.at gewesen?
Smid: Wir haben von Anfang an Kompetenzen verteilt und uns klare Ziele gesetzt. An der Zielerreichung haben wir fokussiert gearbeitet. Unsere Mitarbeiter haben wir zu unternehmerischem Denken motiviert und immer transparent gezeigt, wofür sie täglich ihr Bestes geben. Am Anfang jedes Jahres machen wir ein Kick-Off-Meeting, in dem wir das Erreichte und die Marktentwicklung diskutieren. Wir präsentieren unsere Ziele für das kommende Jahr und die Vision für die nächsten fünf Jahre. Als Metapher: Wenn karriere.at ein großes Schiff ist, dann müssen alle koordiniert rudern, damit es mit Kraft in die richtige Richtung geht. Wenn jeder das Beste gibt, aber unkoordiniert rudert, dann fährt das Schiff im Kreis.
Geheimnisse erfolgreicher Gründer und Gründerinnen
Unternehmensgründungen zählen zu den spannendsten Ereignissen in der Wirtschaft. Sie sind oft Kulminationspunkt langjähriger Vorbereitungsarbeiten, der Anfang einer Abenteuergeschichte oder womöglich der spontan beschlossene Start in eine ungewisse Zukunft. Die beteiligten Personen wie Geldgeber, Berater, Mitgründer verfolgen mitunter unterschiedliche Interessen und gehen oft nur einen Teil des Weges mit den Gründern. Oft sind einzelne Gründerpersönlichkeiten
wesentlich für den nachhaltigen Erfolg.
Wie aber ticken diese Gründerpersönlichkeiten? Vor rund fünf Jahren gingen die Unternehmer Helmut Pöllinger und
Berthold Baurek-Karlic sowie Marketing-Profi Fabian Greiler genau dieser Frage nach.
Aus ihren Recherchen entstand das Buch Erfolgsgründer made in Austria (hier auf Amazon bestellbar), indem österreichische Unternehmer und Unternehmerinnen Rede und Antwort stehen. Das Business Angel Institute hat nun die Möglichkeit erhalten, einige dieser Interviews nacheinander zu publizieren. Das Buch soll Inspiration für Unternehmer sein, Starthilfe für Menschen die selbständig werden wollen und ein Ideengeber für Business Angels, auf welche charakterlichen Eigenschaften man bei der Bewertung eines Startup-Teams achten sollte.
Was jedenfalls alle Gründer eint: Der Wille zu gestalten! Das Buch stellt Menschen vor, die für ihre Idee brennen, hohes persönliches Risiko nehmen und die dafür sogar über eigene Belastungsgrenzen hinausgehen. Es sind Menschen, die sooft gegen Mauern rennen, bis sich ihnen ein Weg eröffnet. Erfolgsgründer made in Austria ist eine Hommage an den Pioniergeist und das Unternehmertum in Österreich. Es zeigt die vielen Gesichter des Erfolges, macht Mut zur Selbständigkeit und hilft, der eigenen Idee Flügel zu verleihen.
Das erste Interview mit karriere.at Co-Gründer Jürgen Smid veröffentlichen wir am Freitag. Stay tuned!
Viel Lärm um nichts – oder hängt der Haussegen schief beim Forum Alpbach?
Das Forum Alpbach 2018 war für mich wieder absolut die Reise wert. Ich genieße die Ruhe und entspannte Atmosphäre in den Tiroler Bergen, bei der man fernab des Alltagsgeschäftes reflektieren kann. Gerade die Technologie- und Wirtschaftsgespräche bringen sehr viele interessante Menschen nach Alpbach: Vom Jungunternehmer, über den Konzernchef bis hin zu hochrangigen Politikern und deren Kabinettsmitgliedern. Es ist immer wieder spannend alte Bekannte und neue Menschen kennenzulernen. Die hohe Qualität des Forum Alpbach ist sicher unbestritten.
Der Haussegen hängt schief
Heuer scheint der Haussegen in Alpbach aber ein wenig schief zu hängen. Die Industriellen Vereinigung (IV) und die Wirtschafskammer wie auch einige honorige Gäste waren aus mehreren Gründen nicht ganz glücklich. Wachsende Unzufriedenheit gibt es etwa schon seit Jahren mit dem Management der Zimmerbelegungen, ein Problem, dass das Forum Alpbach scheinbar nicht in den Griff bekommt.
Eine Frage poppt da unweigerlich auf: Kann man es sich in Österreich leisten, IV und WKÖ zu beleidigen? Wohl eher nicht. Kann es Alternativen zum Forum Alpbach geben? Ja klar, es gibt sie sogar schon! In der Tech-Branche hat etwa das Pioneers Festival eine vergleichbare Sogwirkung entfaltet. Offizielle und inoffizielle Side-Events werden mit viel Aufwand betrieben und die ganze Welt schaut für wenige Tage nach Wien. Ein Event ist trotz „Institution“ und „Mythos“ eine fragile Angelegenheit und ich hoffe, dass sich die Unstimmigkeiten legen und wir uns alle wieder nächstes Jahr in den Bergen treffen werden.
Lebenslanges Lernen
Mein persönliches Highlight dieses Jahr war der Austausch mit Vertretern von internationalen Universitäten. Während ich seit vielen Jahren selbst unterrichte und Vorträge halte, spüre ich auch den Drang, frischen Wind in meine Synapsen zu bekommen. Ursprünglich wollte ich manchen Bekannten nach Stanford folgen, beim Forum Alpbach haben mich aber die Programme des Massachusetts Institute of Technology (MIT) sehr beeindruckt. Der Spagat zwischen Wirtschaft und Technik und die enge Verzahnung mit vielen weiteren Elite-Universitäten in der Boston-Area sind für mich der perfekte Mix. Es war für mich auch erstaunlich, wie viele österreichische Top-Manager tatsächlich schon Programme auf US-amerikanischen Unis durchlaufen und wie gut deren Alumni-Clubs in Österreich organisiert sind.
Berthold Baurek-Karlic ist Co-Gründer des Business Angel Institutes, Managing Partner von Venionaire Capital, Vorstand im European Super Angels Club und bei motec ventures.
Vergünstigung für Bits & Pretzels
[UPDATE: Aktion ist beendet. Möchtest Du in Zukunft von uns über Rabattaktionen, Events, Know-how zu Frühphasen-Investments informiert werden? Jetzt zum Newsletter anmelden.]
Wir bieten eine Vergünstigung für Bits & Pretzels an! Bits & Pretzels ist eines der größten Gründer-Festivals in Europa. Rund 5.000 Teilnehmer treffen sich Ende September zum Networking und Feiern in München.
Als langjähriger Partner des Festival unterstützen wir allen Gründer, Unternehmer, Investoren und Startup Begeisterte mit einem 100,00 Euro vergünstigten Ticket.
Business Angels auf dem Prüfstand
Die Professionalisierung der Investorenlandschaft in der Frühphase ist erklärtes Ziel des Business Angel Institutes. Nun darf sich die Initiative über fünf prominente Neuzugänge als Certified Business Angels (CBA) freuen. Beim CBA handelt es sich um ein Gütesiegel für Startup-Investoren, bei dem sowohl schriftlich als auch mündlich das Wissen der Kandidaten geprüft und von der incite Qualitätsakademie der Wirtschaftskammer bestätigt wird. Der CBA ist eine spezielle ISO-Personenzertifizierung, die strengen Auflagen folgt.
Top Business Angels zertifiziert
Die Prüfung Anfang März 2018 schloss unter anderem Nikolaus Futter erfolgreich ab. Der Geschäftsführer der Compass-Verlagsgruppe ist unter anderem im Vorstand der Austrian Angel Investors Association (AAIA) tätig und gilt als Urgestein in der österreichischen Angel-Szene. Im Laufe der letzten 10 Jahre hat er ein Portfolio von über 20 Unternehmensbeteiligungen aufgebaut und vier Exits mit einem Marktwert über eine Million Euro abgeschlossen.
Mit ihm gemeinsam trat Kurt Kofler zur Prüfung an. Der Südtiroler ist seit rund zwei Jahren Geschäftsführer der Tyrolean Business Angel GmbH (TBA). Die Beteiligungsgesellschaft wurde vom Industriellen Harald Oberrauch gegründet mit Investmentfokus auf Technologien aus dem Alpenraum.
Dritter neuer Zertifizierter ist Clemens Theuermann-Bernhardt. Als Sachgebietsverantwortlicher für Strategie bei der Verbund AG beschäftigt er sich unter anderem mit den Themen Corporate Venturing und Innovationsscouting von Startups.
Neue Certified Business Angels (v.l.): Nikolaus Futter, Kurt Kofler und Clemens Theuermann-Bernhardt.
Erfahrener Angel und Newcomer
Markus Ertler, AAIA Super Angel 2015 und Aufsichtsrat der Startup300, schloss bereits im November letzten Jahres die Prüfung erfolgreich ab. Der Gründer von „immobilien.net“ verkaufte sein Unternehmen 2014 an die deutsche Scout24-Gruppe und widmet sich seitdem mit großer Leidenschaft der Förderung junger Unternehmen. In den letzten vier Jahren hat er sich ein Portfolio von insgesamt 18 Startup-Beteiligungen aufgebaut.
Neu in die Welt der Business Angels startet Alfred Steininger. Der Finanzexperte war lange in der Schweizer Bankenwelt tätig, bevor er 2016 nach Österreich zurückkehrte. Er absolvierte vor der Zertifizierung das Trainingsprogramm des Business Angel Institutes und bereitete sich so gezielt auf seine zweite Karriere vor. Er erhielt intensives Mentoring von erfahrenen Lektoren wie etwa Stefan Haubner von Apex Ventures, Private Equity Experte Martin Steininger, oder den PHH Rechtsanwälten Rainer Kaspar und Karin Bruchbacher.
Alfred Steininger (links) und Markus Ertler erhalten bei einem Investorenevent in der Bank Gutmann AG die Zertifikate vom Business Angel Institute Präsidenten Herwig Rollett überreicht.
Fundierte Theorie und Praxisbezug
Das Trainingsprogramm umfasst vier Module, in denen Themen wie etwa Analyse, Bewertung, Unternehmensentwicklung, Anschlussfinanzierungen, gesetzliche Rahmenbedingungen und Exits behandelt werden. Das Programm gilt als Zulassungskriterium für die Zertifizierung. Erfahrene Investoren können bei umfassenden Kompetenznachweis auch direkt zur Prüfung antreten oder fehlende Erfahrungen durch die Absolvierung einzelner Module nachholen.
Das Business Angel Institute betreibt zusätzlich mit dem „CBA Circle“ einen exklusiven Alumni Club, der die internationale Vernetzung der zertifizierten Business Angels unterstützt und den Austausch unter Profis fördert.